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電商初期最令人難忘的創業公司!第三方支付平台PayPal的成功法則是什麼?

PayPal

本文整理、摘錄自《全球800CEO必備的應變智商:「情境×組合×排序」的乘法效應,從停滯期躍升的思維與執行力》,方言文化出版

沒有行動的代價,遠超過犯錯的成本。
梅格.惠特曼(Meg Whitman),eBay前執行長

PayPal創立於一九九八年,與Netflix差不多同時成立-兩者都十分善加利用多變的顧客與市場情境。

PayPal:支付交易服務的扛霸子

PayPal可謂電子商務初期最令人難忘的創意公司。它的誕生是為了在開支票和填寫匯款單等傳統轉帳方式之外,提供網路服務的新選擇。這家公司登場時機完美,適逢網路零售業與拍賣網站蓬勃發展。

創立隔年,PayPal一戰成名,因為它同時也是二十一世紀數位世界著名大人物發跡的起點,包括資本家彼得.提爾(Peter Thiel)、企業家艾隆.馬斯克以及風險投資家里德.霍夫曼(Reid Hoffman)。

這家公司崛起速度很快,趁著網路泡沫化,PayPal 創立四年後、即二○○二年就首次有IPO公開上市。同年稍晚,比PayPal更成功的電商傳奇eBay與時任執行長梅格.惠特曼注意到這個可以大舉支援自家拍賣網站金融支付服務的機會,以十五億美元收購了PayPal ,讓PayPal從網拍平台搖身變為電商霸主。

二○一○年, PayPal已公認是網路支付服務業的標竿。當年營收飆至三十億美元,全球近兩百國的總用戶人數也破億萬大關。到了二○一二年, PayPal的單位營收占母公司eBay總營收的四○%(從併購時的一五至二一%一路上升),營業利益(Operating Profit)占比達三一%。公司營收年增二五%,營業利益成長近四○%,自由現金流量(Free Cash Flow,簡稱FCF)則超過一○%,處理的交易總額逼近一千五百億美元。

這些數字的確很漂亮,卻沒有告訴我們一個事實-PayPal自二○○二年被收購之後的十年間,市場情境急遽變動。到了二○一二年,數十億人擁有智慧手機、隨時可以上網,而且電子商務和在地企業無處不在,影響力遍及全球。源自亞馬遜的「一鍵」買賣機制,改變了PayPal整體的營運動態。PayPal要怎麼把握下一波十億人上網開店的浪潮,因應這群人對銀行服務的需求?

他們自身又要怎麼擴展金融工具的可及性?PayPal原本可以維持愈來愈好的態勢(但很可能出現收益遞減現象),擁有不會插手干預的外力支援,然後改變世界。二○一三年,傳奇避險基金投資大亨卡爾.伊坎(Carl Icahn)以大股東身分施壓,要求eBay與PayPal分家。eBay於二○一五年照做了-PayPal恢復為獨立上市公司,但仍是eBay偏好使用的支付平台,直到二○二○年合約期滿(屆時將由荷蘭金融科技公司Adyen接手成為eBay主要的支付服務商)。

eBay前執行長約翰.杜納霍(John Donahoe)擔任PayPal董事長;丹.舒爾曼(Dan Schulman)則接下執行長一職,他曾任職AT&T、知名網路折扣零售業者Priceline美國運通(American Express),資歷豐富。舒爾曼並未選擇恢復現狀,而是將PayPal的獨立視為天賜良機。

他也為「新PayPal」構想了新的願景,並坦白表示新願景是一種「很有意思,甚至帶有矛盾意味的途徑。」尤其舒爾曼也決定此時的PayPal應該採取新的成長途徑了,這個新途徑會要求PayPal必須找出市場上有關的缺口(即「場白地」),並推出新產品來補全(顧客與產品多角化途徑)還要增加價值-這種途徑可在公司內部發展、取得,或是與別的公司合作、共同實行,倘若鎖定的是全然陌生的目標市場或客群,就更需要找有力夥伴並肩作戰。

然而許多年過去了,舒爾曼相信傳統電子商務交易市場「大勢已去」。美國市場早就飽和,因此PayPal必須到別的地方尋求成長的可能。

PayPal總部。
PayPal

採取顧客、產品多角化策略

顧客與產品多角化途徑到底為何如此重要,讓PayPal不惜失去一切既有優勢也勢在必行?PayPal希望自家公司不再只是網站上的一個按鍵,隨著智慧手機與行動App日新月異,他們清楚看到了一個大好機會。

不論是在行動載具或實體店面,PayPal都立志成為支付交易服務的扛霸子。因此要開發對的產品,讓消費者和企業在不同狀況下都會優先選擇PayPal。舒爾曼知道「不只是網站上一個按鍵」的必要性—他需要更新公司現有技術,讓PayPal變成一個平台,可供開發者(合夥關係)擴展自家產品,顧客(賣家)也能利用此平台與他們的顧客互動更密切

但舒爾曼要怎麼辦到呢?為採取顧客與產品多角化途徑,首先要解決公司內部組織的問題。未來結果如何,會因內部調整方案的先後順序而有所影響。一開始舒爾曼就知道必須將公司分為兩派—商家和消費者,以求符合目標客群的需求。接著,他必須分別為兩者開發一系列目標商品。

新產品Venmo就是專為使用智慧型手機與社群網絡轉帳支付的千禧世代消費市場所設計(二○一七年,此行動支付應用程式的支付總金額將近三百五十億美元)。然後他們收購了國際數位匯款服務業者Xoom,讓客戶可利用手機跨國匯款(這次併購讓Xoom的顧客群成長三○%,每月交易量增加五○%)。隨著這兩種多角化新產品的推出, PayPal也能多角化發展新客群-吸引千禧世代。

二○○八年第一季,PayPal在行動支付方面交易金額約四百九十億美元,與前一年同季(Year over Year,簡稱YoY)相比增長五二%。

PayPal也針對商家用戶,推出了商業貸款服務「營運資金」(Working Capital)來放貸給小公司-截至目前為止已借出超過二十億美元。

支付產業持續成長,到了二○二○年,全球支付產業的總營收預計將達二‧二兆美元。

PayPal對這種嶄新顧客與產品多角化策略的態度如何?嗯,投資人一開始都很好奇,但也抱持懷疑態度。舒爾曼發現公司的收入來源(Revenue Steams,又稱「收益流」)成長趨緩,而股東似乎都偏好維持現狀。因此舒爾曼必須證明PayPal在轉型之餘,也能維持累積至今的成就—尤其必須留住所有使用POS終端機的客戶。想做到這點並不容易,尤其是對股東要求很多的上市公司來說。

自舒爾曼宣布轉型後的數月之間,PayPal的股價跌幅超過一○%。然而在我撰寫本書期間,已開心得知PayPal變成「新PayPal」之後,股價大漲五○%。二○一七年也創下紀錄,增加了二千九百萬新活躍用戶以及二億二千七百萬個活躍帳戶—其中商家數量為一千八百萬,總支付金額成長了二五%、來到九百九十億美元。

二○一八年第一季,PayPal在全球二百零二個市場,增加了八百一十萬個活躍帳戶,淨新活躍用戶(Net New Actives)數量成長高達三五%,支付交易額達二十二億美元(成長二五%)—支付總額則高達一千三百二十億美元。與PayPal合作的對象都鼓勵自家顧客申請「PayPal電子錢包」,因為可有效提高結帳成交率,並提升顧客體驗的品質。丹.舒爾曼也提到:「我們的合作夥伴關係在美國及全球都持續地蓬勃發展。」

對PayPal而言,隨著行動商務應用席捲世界各地,僅僅改寫他們在金融業中「大型網路資訊生態系統龍頭」這種深植人心的角色還不夠。截至目前,他們所採取的顧客與產品多角化策略行動,看來持續奏效。

我的目標是讓PayPal高度專注我們將服務的對象,以及極力服務的對象。-還有要採取的方法。
丹.舒爾曼,PayPal執行長

關鍵精華

為了實行顧客與產品多角化途徑,PayPal意識到各種決策,以及應優先進行的公司內部改善方案,都要安排好進行的順序。要是PayPal在推出Venmo和Xoom之前沒有先進行組織重整,就可能抵擋不住組織抗拒改變的慣性而失敗。

當你決心針對組織、產品與顧客進行重大調整時,要暫緩手上其他工作是不可能的。很遺憾,你在採行此途徑時將會被迫「在開車馳騁賽道時更換輪胎」。這種行動,對任何一家公司及上市公司而言都充滿野心與風險,投資人會因此擔心受怕,甚至還會導致情況變得更為複雜。

PayPal瞭解自身價值,並用以因應不斷變動的市場情境。重點並不是他們以往曾處於何種市場情境,而是市場當下怎麼決定他們的走向。這也決定了他們想爭取的新顧客(包括千禧世代,以及新一代上網的十億人)。這與「顧客群滲透」途徑一樣,倘若你不知道目前的顧客是誰,就不可能持續推出正確產品並提供優質顧客體驗

產品成功上市是累積而來的成果,憑藉著組織上下都專心致力於產品開發、行銷創意、睿智領導,以及最重要的一點-深入理解可引起消費者喜愛的因素。
約翰.蕭斯特蘭德(Johan Sjöstrand),尼爾森(Nielson Innovations)歐洲資深副總裁暨董事總經理。

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