建立「第六感」！Instagram前社群運營負責人：讓使用者不斷地參與其中
如今，許多基於用戶營運的新創公司在成立初期，都喜歡圍繞打造社群來發展。然而，打造社群並不是為用戶創建一個聚集地，它還涉及用戶調查研究、持續投入、傾聽、放權等考慮因素。
「一次性」都是你的敵人：一旦投入社群打造中，必須堅持到底
在全新社群中，另一個常見的錯誤做法，就是沒有將持續投入和重複作為聚集用戶的核心手段。
「有趣的是，科技公司都非常在意用戶留存，但在涉及到社群營運策略時，他們卻又總是忽略了這個指標。只有當新加入社群的用戶在最初的交互中找到價值並願意再次參與的時候，這個社群才能不斷地成長與發展。」社群運營專家貝利．理查森（Bailey Richardson）說，「你也不能只是不停地關注新參與的用戶，而是要了解誰一直在參與，已經背後的為什麼。這類群體被稱作『舉手參與者』。他們願意經常主動參與其中，為這個群體帶來新的用戶，並熱忱地做出貢獻。」
因此，社群活動一定要高度聚焦於持續投入與重複。
「針對某個大型項目的一次性行銷活動符合公司的利益與需求。但它不是社群，無法將饒有興趣的用戶彼此聯繫在一起，這只是為了新聞傳播。」理查森說，「所以，你需要給使用者機會，讓他們不斷地參與其中。 而每個月定期舉行的活動與會面，就可以培養這種神奇的關係。」
在許多準備打造成為社群的社群中，其缺少的就是持續投入。他們有各種一次性的活動或者年度募資活動，但卻無法讓潛在的社群用戶成員保持持續參與，或者讓他們主動「舉手」承擔相應責任。
對於在社群活動方面如何抉擇，理查森有如下建議：
社群打造一定要圍繞共用活動。有時候，一場活動無法單獨舉行。而另些時候，活動雖可以單獨舉行，但如果與其它人一起參與並完成的話，可以製造出10倍效果。要為自己的社群確定核心的共用活動，試問自己：那些事情如果由群體來完成或體驗的話，效果更好？
無論你是決定舉辦一場開幕儀式或者為鐵杆粉絲推出一個新網站，要想把大家聚集起來的第一件事，基本上就取決於這個社群的目的。但無論是什麼目的，任何社群活動都應該謹記以下三個原則：
做到有目的性。將活動與最初建立社群的原因結合起來。只有當這群人聚集在一起的情況下，才有可能實現什麼目標或結果？一定要讓所有參與者清楚了解這個目的，從而讓他們也可以參與實現它。
做到有參與性。不要只單方面地向使用者傳播或宣講內容。之所以建立社群，原因之一就在於用戶也是熱衷於其中的。給他們機會，讓他們參與這個共同目的的貢獻之中。
做到可重複性。「一次性」是敵人。關係的建立與發展，需要時間。對一部分人而言，更需要幾個週期階段才能逐漸熟悉並積極參與其中。因此，從最初的社群活動設計開始，就要做到可重複性。
不可避免的是，如果你想讓用戶不斷參與其中，那就必須得讓你的核心活動超出預期範圍。這並不是說，你需要在某些體驗方面投入大筆資金。相反，你應該己所能及地為他們創造一種無可否認又具有價值所在的共用體驗。
將焦點轉向於他人：聘用能夠「大海撈針」的人
通常，許多新創公司總是喜歡將社群作為其品牌定位、產品發佈以及行銷推廣的工具。但他們往往會陷入另一個陷阱：忽略講述他人的故事。
「作為社群領導者，你有主控的優勢和前提條件。因此，你需要好好地利用它。」理查森說：「許多公司都會將注意力集中在卓越用戶或者某些傑出貢獻等方面。在YouTube成立之初，它們在主頁上推薦了許多精選用戶。此外，寫作閱讀平臺Medium，影片部落格網站Vimeo以及《紐約時報》（The New York Times）也存在類似的做法。如果直接把這個特色『話筒』遞給其它人，會讓人覺得有悖直覺，但這正是你應該去做的。把相關資源和時間用於社群成員身上，從他們那裡尋找新的故事。」
而這也是理查森曾經在Instagram工作時的一項核心工作。
「無論是來自東京用戶上傳的上相的刺蝟，還是來自加利福尼亞的某位攝影師，我都喜歡凸顯卓越用戶的優勢。」理查森說，「這種講故事的策略主要有兩方面的好處。其一，它可以讓社群更有吸引力，從而鼓勵還在猶豫的用戶加入這個社群；其二，你也從讓所有用戶了解卓越的社群參與到底是怎樣的，從而鼓勵更多的用戶參與其中。」
如果你自己都沒見過，那你也很難去實現。如果你希望向用戶展示社群的活躍性和多樣性，那你就需要在你的故事中保持這樣的穩定節奏。然而，很多初創公司卻沒有做到這樣。
為了確保自己能有效地找到正確方向，關鍵技巧之一則是在招聘社群經理時從他們身上發現有關特質。
「在Instagram，講故事就是非常重要的一部分。當我在協助團隊進行全球擴展時，我總是在找一個能夠『大海撈針』、從眾多用中找到卓越使用者的人，他需要做到從視覺上精準地定位並找到我們想要開發的用戶群。這不僅僅關係到他們的品味和從中嗅出故事情節的能力，更重要的是，還要考慮到他們撰寫和講述故事的能力。」理查森說。
「由於我們經常都是在其它國家來招聘社群經理，這即是說，他們必須要用英語和其母語來撰寫故事。而作為面試環節的一部分，我都會要求面試者總結三到五個有關我們平臺應該突出的重點。然後，我們會讓他們依次解釋，並嘗試撰寫一個與之匹配的短篇故事。」理查森補充說。
真正地去吸收和理解用戶回饋
「當Instagram剛起步時，我認為我們擅長傾聽用戶。幾位創辦人最開始招聘了一位社群經理，而我就在社群經理入職後也加入了這個團隊。」理查森說，「當時，我們會閱讀每一條相關推文、評論以及郵件回饋，然後我們就覺得，我們作為社群管理人員，真正地投入到社群建設中去。」
「對投入社群建設的早期創業者而言，我最大的建議就是保持好奇心。讓自己建立起傾聽用戶的習慣，並且設置超高要求和期待，從而讓團隊努力地保持與用戶交互。」理查森說。
理查森又補充說：「你也應該具備一定的洞察力。許多產品人都對社群保持著一種合理的懷疑態度，因為他們已經看到小部分群體可以如何產生巨大影響的。我曾採訪過線上音訊分銷平臺Sound Cloud的第一任社群經理大衛‧諾艾爾（David Noël）。他告訴我，他的工作就像是做一個海綿一樣，他需要沉浸其中，然後吸收水分，再把吸收的水分擠回產品團隊，只不過只能擠回對他們有用的部分。」
當你的社群正在朝好的勢頭發展時，社群領導者可能會遭遇到的危險就是去傾聽那1%的鮮亮聲音。
「你必須要學會接受所有回饋，不過在涉及到產品抉擇並可能影響更多使用者群體時，你需要謹慎地分析。社群對公司的進一步發展非常有説明，但在產品開發過程中，要注意不要將他們的聲音與更多用戶群體的聲音進行過度匹配。」理查森說。
從內部尋找「第六感」，聘用有創造思維的員工
一旦新創公司開始走上了社群建設之路，後續的工作重點就應該轉移至讓這把火持續燃燒並蔓延等方面。這即是說，必須要擴大規模，並招聘更多的社群經理。
「在社群建設中，創辦人和專案經理通常都會承擔早期的重任。在產品稍微有一定的影響力和用戶留存之前，招聘社群管理人員實際上都是無用的。」理查森說，「當你發現自己作為一個產品團隊，無法獨自管理客戶關係時，你就應該雇一個可以從零開始考慮社群建設的負責人了。」
而這就是Instagram早期的做法。「我們當時的回饋管道是全開放的，所以我的同事們會收到大量直接聯繫他們並提供回饋意見的，而他們實際上非常需要一個人在其中來發揮『搭橋』功能。」理查森說，「無論你招聘第一位社群經理的初衷是什麼，一定要思考他將來在團隊中將要扮演的角色。」
而至於如何思考，理查森有如下建議：
「無論社群運營策略的核心關注點在哪裡，你都應該讓這個社群負責人保持與關注點的同步。 曾經有很長一段時間，Sound Cloud都在每個產品團隊中設置了一名社群負責人，從而確保產品團隊能夠及時了解有關資訊。」理查森說，「然而，如果社群運營策略的重點是收購或教育活動的話，那這似乎更與行銷團隊有關。」
或者，你可能也會考慮把社群運營設置為獨立的部門。無論你早期將社群運營團隊放在何處，理查森都建議要確保他們不會離產品團隊太遠。
「德語中有一個詞，叫做『第六感（Fingerspitzengefühl）』。在你經營產品與社群之間的關係時，你就應該努力朝著這個方向發展。 與用戶密切溝通交流的團隊成員，通過其第六感能夠知道用戶喜歡什麼，不喜歡什麼，哪些內容又過時了等等。這些資訊對團隊決策非常有用，從而可以幫助團隊開發新的功能，從而保持持續影響力。」理查森說。
對於那些在增長過程中希望保持這種「第六感」的初創公司而言，理查森建議他們應該在社群與產品團隊之間保持常規的接觸點。「我們之前在Instagram的做法是，每週Android社群團隊成員都會與Android工程師碰面，iOS系統也是如此。」理查森說。
至於招聘那些能夠實現產品增長並保持與團隊成員有效合作的人而言，理查森則有如下建議：
「我見過的卓越社群經理，在創造力、同理心以及系統思維等方面都有出色的表現。他不僅要非常了解你的產品，而且還必須熱忱于建立人際關係。」理查森說，「此外，他還需要懂得系統思考，特別是在初創公司快速成長的階段。你需要他能夠建立與你一起成長的流程、資源和工具，而不是被動地對你的行為做出反應。」
要提到理查森心目中的優秀社群經理，她認為候選人如果曾經做過記者會更勝一籌。
「寫作的人通常都富有好奇心，同時他們的思維結構也比較縝密。」理查森說，「我個人的背景是藝術與交流，但我的合夥人的學術背景是在機械工程領域，他也喜歡與人溝通交流，所以他擅長將機械工程領域的原理應用在擴大社群規模之中。所以，如果你的團隊也有在招聘或銷售等方面表現優異的工程師的話，那他可能是不錯的候選對象。」
學會並真正做到放權
「我們總是在說，要與人一起建設，而不是為他們建設。」理查森說。
這句話對創業者也尤其重要。「許多創業者都喜歡『獨自行事』，而許多早期創業者從內心裡就認為『我必須來寫核心代碼，我必須去爭取每個訂單，我必須去拓展新的人際網路』等。相比之下，如果能轉變為『我應該怎樣才能和關心這件事的人一起來完成』的心態，那你就會步入公司經營的新臺階。它能夠讓你以更加合作和迅捷的方式完成相應公司核心業務設計及框架建設。」理查森說。
理查森又通過語言學習軟體多鄰國（Duolingo）來舉例：
「多鄰國的社群活動是附件在其產品上的自然延伸。每個月，他們舉辦了超過500場會面，通過這些活動，把周邊的用戶以及想要提升自我語言能力的使用者聚集在一起。」理查森說。「這種做法的確是非常好的。但從中學到的寶貴經驗是，你必須要學會放權，從而才能在社群中活動回報。如果多鄰國嘗試自己來經營和管理這些活動，你能想像這背後需要多少員工嗎？而多鄰國之所以成長如此迅速的唯一原因，也在於其讓社群成員來負責運營這些活動。」
為了確保品質，創始人需要思考一個結構，從而讓社群成員有效做出貢獻。
「我的事業合夥人總是說，你需要為熱忱的使用者打造一個沙坑，給他們一定的自由，從而可以讓他們自主完成某些事情。同時，也必須設定一系列限制，畢竟這是一個沙坑，而不是沙灘。」理查森說，「因此，當你邀請某人來主持某場會面活動時，盡可能地向他們提供必要的資源和工具，從而保證活動的順利運營。你必須相信，社群的力量是更大的。如果你擁有成百上千的支持者和組織者，那你就可以通過一種強有力的方式去擴大影響力。」
對此，理查森還引用她朋友的經歷來舉例說明。她的這個朋友，曾經舉辦過一系列促進有意義對話的晚宴。她說：「如果社群不是由自身組織起來的話，那這個社群就算不上社群。」無論你想要在全球擴張，還是僅僅維持現有的社群規模，你都需要學會放權，把接力棒交給他人。共同成長，即意味著作為領導者要承擔責任，從而培養更多的領導者。實際上，賦權給他人可能聽起來讓人可怕，但也正是通過這種方式，才能夠讓社群變得更加強大。
在我們所研究的眾多社群案例中，一群充滿熱情的核心成員都產生了巨大影響力。他們就像催化劑一樣，加速社群實現最終目的的能力。催化劑既有效，又稀缺。你的任務就是去發現這些卓越領導者，賦予他們一個大的框架，給他們提供必要的支持，確保他們能發展壯大起來。
此外，一定要善於發現機會去支援這些領導者，從而讓他們產生出更多可以提供幫助的新想法。比如：
• 這些領導者在面對主持第一場活動時是否會害怕？假如在這之前可以提供相關培訓，又如何呢？
• 這些領導者是否會花時間製作精心準備的PPT文稿？假如直接為他們提供相應範本，又如何呢？
• 這些領導者是否會在搜尋檔、筆記以及其它社群資源的過程中耗費大量時間呢？假如直接為他們提供一個網站，可以讓他們通過連結輕鬆地找到相應檔，又如何呢？
要讓社群發展起來，這並不是等同於管理。更重要的是，如何發展社群領導者。作為創業者，一定要轉變自己的心態，不要老是握權不放，你應該學會放權，把接力棒傳遞給他人。這樣的社群，才有可能發展壯大起來。
本文授權轉載自人人都是產品經理，作者： 紙盒小卡車
