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【台杉產業新創白皮書 #3】從八大國際企業看新創投資趨勢,Sony:擴大投資領域,尋找外部創新

鈦媒體

由於每家公司主客觀條件都不同,企業新創投資並無「一體適用」的標準模式可以遵循。本白皮書精選國內外12個代表性案例,每個案例的模式都不盡相同,企業可以從投資目標、決策機制和團隊組成等三大面向理解這些案例,進而根據自身條件及需求找出最適模式。

投資目標:策略vs.財務

當企業投資目標是以策略為主,投資方向往往會與公司業務發展密切結合,業務單位參與也較深入;若以財務目標為主,運作和團隊組成會比較像一般創投,投資方向也不限於公司業務相關領域。

決策機制影響投資自主權

部分企業董事會給予投資單位/企業創投極高自主權(如GV及Intel Capital),投資團隊的決策機制相對獨立,運作幾乎等同專業投資公司;當然,許多企業的決策權仍掌握在母公司,日本Sony Innovation Fund即是一例(詳見圖12)。

團隊組合決定母公司影響程度

投資團隊組成往往與企業的投資目標有關。Sony Innovation Fund團隊所有成員都任職於Sony超過10年,這主要跟集團以策略投資目標為主,因此其投資團隊是從內部招募,投資領域也與集團策略關係緊密。反觀強調本身完全不受母公司Google影響的GV,團隊幾乎全數來自外部,如新創界、學術界、媒體、甚至軍方。

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美國Google:全公司新創投資,自由度高

Google
全球最積極投資新創的企業。從創辦人到事業部門及旗下多家CVC,整個公司都在投資新創。

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從三人委員會到全公司投入新創投資

一開始Google的「投資委員會」只有三個人:兩位創辦人加上執行長Eric Schmidt,有時產品部門主管也會加入;成員精簡卻快速建立了完整的投資體系。

在完整的體系之中,Google從上到下都在投資新創。創辦人自己投資之外,個別事業部門也在投資。母公司旗下更有多家獨立創投,包括GV(案件多、金額小、領域廣且偏早期)、CapitalG(案件少、金額大、偏較晚期)及Gradient Ventures(專門投資AI領域)。

財務導向,獨立性強

有別於其他CVC每件投資案多需要通過層層關卡審核,Google旗下每一間CVC皆強調自己是完全獨立的財務型創投。GV合夥人Tom Hulm接受Techworld採訪時說:「我們享有很大的自由度,任務就是得到財務報酬。我們的投資案對Google沒有策略性,而是以財務面為主。」GV的執行委員會就只有一個人:創辦人Bill Maris,每一個投資案都是由他最後拍板。

美國Intel Capital:團隊來自母公司,為被投企業創造價值

Intel Capital
CVC界的龍頭及元老,以100多人的堅強團隊、嚴謹的制度,持續為母公司帶來財務及策略兼顧的價值。

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「唯偏執狂得以倖存」

Intel創辦人Andy Grove曾說:「只有偏執狂能存活(Only the paranoid survive)。」1991年Intel Capital的成立初衷也反映了這個觀點:唯有持續擴大現有及新的市場,公司才活得久。Intel Capital也因此成為業界持續運作最久的CVC之一。近30年來,經歷多次經濟危機、景氣起伏,始終維持CVC界的領先地位。

以財務為重,但須符合母公司策略

Intel Capital從創立以來一直執行Intel的策略藍圖,尤其是「擴大使用Intel產品的市場」;如早期投資個人電腦及網際網路,到今天押注在AI、IoT、無人機等等。同時,Intel Capital也積極投資中國、印度等新興市場,都是為了擴大如個人電腦等需要Intel產品及服務的產業。

早期Intel Capital的投資主要以服務母公司的產品發展為主,但去年(2018)他們將投資目標由策略導向改為財務導向,不過,還是會確保每一筆投資都能符合母公司的主題發展方向(Thesis)。

團隊主要從母公司挖角,決策機制完整且嚴謹

Intel Capital有業界數一數二龐大的團隊,大部分成員十多年前就加入母公司Intel,其中許多來自策略及併購部門,對Intel企業策略及需求自然瞭若指掌。即使是從外部延攬的專業投資人才,通常也會進入母公司歷練一番。

Intel Capital也擁有完善而且嚴謹的投資決策機制:一個投資案從小組初步篩選,到委員會與新創團隊正式見面,再到最後投資委員會的決策,皆有明確的流程及決策機制(包括投票制度)。同時,母公司事業部門也會參與評估每一項投資案。

取得董事席次,帶領其他CVC共同投資

多年來,Intel Capital一直是業界投資金額及件數最多的CVC之一(一年投資3~5億美元,40~60個投資案),而且在投資產業及區域方面也越來越多元。

Intel Capital近期強調,他們目前傾向擔任領投方(lead investor),並要取得董事會席次,充分利用Intel母公司的龐大資源來協助被投公司成長。此外,他們也積極與其他CVC共同投資,希望能引進不同資源協助被投公司,要在資金以外為被投企業創造更多價值。

VC可提供資金,CVC則可帶來價值,更多CVC共同投資可創造更多價值。
Anthony Lin, VP /Senior Managing Director, Intel Capital

中國BAT:三巨頭各有優勢,各自鎖定新方向

BAT
中國互聯網三巨頭雖仍具有主場優勢,但也面臨市場飽和、眾人分食的局面,而向他人地盤發展;既守且攻,關係著投資的決策方向。

BAT牽動中國新創發展

國際大型企業近年形成一股CVC投資熱潮,中國公司也不遑多讓。以BAT(百度、阿里巴巴、騰訊)為首的企業新創投資,為搶奪互聯網市場、配合母公司策略,紛紛加快腳步布局。以BAT三巨頭的投資規模分析,騰訊在2018年執行120餘件投資案,阿里約有90多件,百度則有60件,恰好呈現T>A>B的強弱分野。

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有趣的是,互聯網三巨頭雖然仍在發跡的地盤獨大,但也面臨市場飽和、眾人分食的局面,而向他人地盤發展,既守且攻,也關係著投資的決策方向。

百度:投資戰略鎖定「All in AI」

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百度以搜尋引擎起家,但進入移動互聯網時代後受到今日頭條等新勢力侵蝕市場及營收,因此透過投資來發展新成長曲線更顯急迫。

百度過去就有內部的投資部門,但被批評投資決策過度集中在創辦人李彥宏一人身上,而且多次因決策速度太慢而錯失投資良機。2016年陸續成立百度資本及百度風投,主要用意就是將百度的新創投資「市場化」。雖然李彥宏仍是兩間投資公司的董事長,主要營運卻交給首席顧問、也是百度老臣任旭陽負責,而且從市場招募一流投資人才,並同時將投資運作獨立於百度現有投資併購團隊之外,改變評估機制,加快投資流程。

百度投資策略目前鎖定「All in AI」的戰略,其中智能硬體、企業服務、醫療健康、汽車交通、文化娛樂等五個產業就佔了百度投資案的85%,比其他二巨頭還要專注。

阿里巴巴:從純財務轉向策略投資

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主宰電商領域的阿里巴巴,自2005-06年左右開始摸索新創投資,鎖定企業服務、電商、汽車交通和本地生活四大區塊。

從2006年成立杭州阿里創業投資公司、2008年成立阿里資本,到2015年底來台設立台灣創業者基金,阿里集團的投資經歷多次人事及策略上的變化。在團隊部分,2012年阿里把擁有海外經驗的人才聚集並成立集團層級戰略合作部及戰略投資部,挖角前北極光創投副總裁張鴻平。在投資策略上,2012以前,阿里的投資有兩種:與VC相近的早期財務投資,以及必須與母公司有實質業務整合的策略性投資。

但在2013年,在騰訊的微信用戶數突破3億,且阿里計畫在美國上市的背景下,阿里放棄了純財務投資,轉向策略投資,以業務開發為主要戰略目標。阿里戰略投資部總監謝鷹接受訪問時曾表示,商業公司是有上下游產業鏈的,所以阿里希望做更多的融合和協同。阿里指派被投公司的董事並不是投資部門的人,而是業務主管,而且都會簽訂業務合作協議。

阿里台灣創業者基金的投資模式也印證這個投資邏輯。阿里台灣基金執行總監李治平曾表示,阿里投資的台灣新創大部分和阿里巴巴集團業務相關,才能發揮綜效。投資以A輪之後為主,因為新創的產品和服務較成熟,且已經得到市場驗證。

騰訊:廣結盟友、開放合作

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在三巨頭當中,2008年成立投資併購部門的騰訊,投資積極度遙遙領先,總計投資700家公司,其中63家已上市。

相較於重視策略目標、業務拓展、及對被投公司掌控權的阿里,騰訊投資偏向財務性質,而且將掌控權留在被投資的新創團隊手中。這與騰訊以社群平台為中心,及創辦人馬化騰強調的「開放和分享」息息相關。這樣的投資性質也反映在團隊組成以及投資方向上面。

騰訊投資部門成員除了少數有併購背景,大多來自投資銀行、私募基金及其他CVC,顯示騰訊投資偏向財務性質。騰訊的投資領域也反映它「社團平台以及流量」的核心。騰訊近年投資大量文化娛樂企業,開拓線上流量,並運用社群優勢積極布局電商,把流量變現最大化。此外,騰訊還投資AI、雲端及線上教育等領域。

2011年初,騰訊以50億元人民幣成立產業共贏基金,投資項目涉及手機應用軟體、遊戲、線上旅遊、金融、地圖和電商等十多個領域。說到騰訊廣結盟友,開放合作的投資模式,騰訊投資核心人物劉熾平曾表示:「要是騰訊想把所有東西都控制,想把所有的事情都做了的話,這不是夢想,這是妄想」。

日本Sony:擴大投資領域,尋找外部創新

Sony
走出低潮之後,藉新創投資追求以AI+Robotics為主的集團策略。

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走出低潮期,制定新策略

Sony營運一度遭到新產品及新趨勢衝擊(如iPod顛覆Walkman),2012年甚至出現高達57億美元的虧損。在放棄虧損事業,並把資源押注在少數核心產品(如PlayStation及Bravia電視)的策略下,Sony逐漸走出泥沼,2017年更出現40億美元的淨利。

帶領Sony翻身的CEO平井一夫,於2016年宣布以AI+Robotics為主的新集團策略。同年,Sony Innovation Fund誕生,並將投資主軸鎖定與集團策略相同的AI+Robotics。

投資與集團策略關聯緊密,尋找外部創新

Sony Innovation Fund在運作上也與集團有緊密關聯性。首先,1億美元的基金全出自於Sony資產,而非獨立的外部CVC。投資團隊也幾乎全部來自母集團,大多在Sony任職超過10年以上。基金總經理不僅多年帶領Sony併購部門,目前也兼任集團策略長。

針對基金的成立,Sony電腦科學實驗室執行長北野宏明表示:「Sony有很強的深度學習團隊,但AI領域變化太快了,機會太大了。我們需要與新創合作,一起探索。」

資深投資經理御供俊元也補充:「對我們來說,最重要的不是學習新的技術,而是學習不同的商業模式及它們帶給使用者的價值。」

擴大投資領域及模式

Sony Innovation Fund最近也擴大投資領域,在原本的AI+Robotics之外,加入與本業相關的車用、電競與音樂,及與本業距離較遠的無人機,共有十多項。今年,Sony也投資外部財務型創投,與Daiwa大和集團合資成立創投,並邀請其他企業如三菱集團加入有限合夥人行列。第一檔基金規模1.85億美元。

日本軟銀:全球佈局,看好人工智慧發展

Softbank Vision Fund
以史無前例的投資規模下注在AI領域,創造市場全拿的贏家。

90年代開始投資,布局橫跨全球

軟體銀行創辦人孫正義,早在90年代創業成功後,就開始投資新創公司(其中雅虎與阿里巴巴的投資案尤其成功),開啟了他超越軟銀本業,橫跨全球的投資布局。除了2000年創立的Softbank Ventures Korea(後改名為Softbank Ventures Asia),2016年成立規模1,000億美元的「軟銀願景基金」,徹底撼動了全球投資界。願景基金的規模與投資銀行或私募基金比較接近,因此投資團隊也大多來自這兩個領域,外加幾位成功的創業家與頂尖新創公司的高階經理人。

孫正義曾多次對媒體描述他對未來30~300年的預測,其核心是人工智慧即將超越人類智慧;加上大數據及上兆個互聯裝置,對人類生活及產業都會造成巨大的影響。願景基金執行長Rajeev Misra接受Wired訪談時說:「我們想投資席捲而來的AI革命,投資這些即將破壞每個產業的公司,從金融服務、汽車、旅館到工作空間。」根據集團官網,在這樣的趨勢下,軟銀的願景是與資訊產業最頂尖的公司形成夥伴關係,在未來300年持續成長,並成為全球人類最需要的公司。這也解釋了願景基金的投資規模與邏輯。

鉅資造就未來霸主,瞄準AI與大數據

願景基金的投資領域大多環繞在AI、大數據、IoT等與孫正義的願景相關的產業,如用數據征服癌症的Guardant Health,或用演算法改變交通運輸的Uber。一旦找到目標產業裡最值得投資的公司,願景基金就以最少一億美元,多至七十億美元的額度,來協助被投公司急速成長,稱霸市場。孫正義在一場公開演講解釋了這個邏輯:「這是個贏家全拿的行業。排名第二的公司成功機率很低。」

為了募集1,000億美元,軟銀找了世界各地多家有限合夥人(Limited Partner),其中包括沙烏地阿拉伯及阿布達比等國家基金,還有蘋果、高通、鴻海等企業。軟銀本身也投入280億。這也脫離了大部分CVC單一LP的模式(2000年成立的Softbank Ventures Asia也是多間LP的投資公司,所以軟銀對此模式顯然並不陌生)。

親自面談所有被投公司,願景基金2號誕生

在一場StrictlyVC舉辦的訪談中,合夥人Jeff Housenbold詳細地描述了願景基金的投資決策過程。首先,投資團隊會針對重點產業做詳細的研究,並找到最值得投資的團隊。一旦被選為投資標的,每一家公司都必須通過嚴謹的盡職調查與多次面談,然後被邀請與孫正義正式會面,最後再進入投資委員會審查。

2019年7月,軟銀宣布即將成立規模至少1,080億美元的願景基金2號,來加速AI革命。軟銀本身預計投入380億美元,其餘則尋求其他LP投資。

韓國三星:策略導向,網羅海外人才

Samsung
投資橫跨早中晚期,與新創攜手合作、軟硬整合,開拓破壞性新市場。

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25年前專注本業投資,2012轉向投資早期新創

三星早在25年前就開始投資新創,主要投資可與現有事業部門合作的公司,一起擴大市占率。這些中晚期投資由Samsung Venture Investment Corporation(SVIC)主導。SVIC的團隊清一色來自三星內部,主要股東為三星旗下的6個事業部門,目標明顯為輔助現有事業的成長。

2012年集團總裁兼策略長Young Sohn上任後認為,三星在未來趨勢,如數位醫療及智慧交通上已淪為「追隨者」,必須努力翻身成為「領先者」。因此三星陸續成立兩個新的投資部門,Samsung Catalyst Fund與Samsung Next,專門尋找新產業裡具破壞性潛能的軟體及硬體新創。對此,三星集團創新長David Eun解釋:「三星一年斥資140億美元做研發,但從歷史角度來看,消費性軟體的創新大多來自於新創而不是大公司,所以三星一定要投資新創。」

Samsung Catalyst Fund為無年限的evergreen fund,專門投資硬體;而Samsung NEXT則著眼於軟體,共同尋找可以與三星合作並「軟硬整合」的新創團隊。加上SVIC,三星的三個投資公司及基金,一年投資超過2億美元在60家左右的新創。

網羅國外投資人才,策略目標:與三星合作

與SVIC只用三星內部人才不同,Catalyst Fund與Samsung NEXT投資團隊絕大部分招募自外部的獨立創投,且來自不同國家,相當符合需要與全球各地新創圈對話的特質。

即使雇用獨立創投人才,三星的新創投資還是屬於策略導向,積極尋找新創與三星合作的可能性,甚至進一步進行併購。例如三星投資美國波士頓的行動支付新創Looppay,之後將其科技整合進三星的行動裝置。在雙方合作成功後,三星在2015年以2.5億美元併購Looppay ,並將其科技整合開發成Samsung Pay,角逐每年成長30%、規模逼近1兆美元的全球行動支付市場。

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本文轉載自:台杉產業新創白皮書

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