在崇尚精益創業、強調敏捷思維的今天，不少人潛意識中似乎存在著一條「道理」，那就是「小」就是「好的」，而「大」則與「臃腫」、「遲緩」等各類負面標籤連接在一起。在這種思維定勢中，小公司動作敏捷、有創業精神、反應迅速以及高效率，大公司卻動作緩慢、官僚氣息濃厚、反應遲鈍以及缺乏效率。
曾經擔任IBM公司CEO的路易斯．郭士納（Louis Vincent Gerstner Jr.，KBE）卻持有完全相反的想法。他說：「我還從來沒見過有哪家小公司不願意成長為大公司的，也從來沒有見過哪家小公司不眼紅大公司的研究和行銷預算，或者大公司銷售人員的規模以及勢力範圍的。」
一間公司「大」很重要，因為規模就是槓桿！
郭士納─曾擔任IBM公司CEO長達9年，在郭士納看來，「大」很重要。因為規模就是槓桿。深度和廣度可以容納更大的投資、更大的風險以及更長久的對未來進行投入。「這不是大象是否能夠戰勝螞蟻的問題，這是一頭大象是否能夠跳舞的問題。如果大象能夠跳舞，那麼螞蟻就必須離開舞臺。」
而IBM公司就是這樣一頭想要起舞的大象。
成立於1911年的IBM，至今已經是全球歷史最為悠久、實力最為雄厚的電腦企業之一。長期以來，IBM執電腦世界之牛耳，被視為美國科技實力的象徵和國家競爭力的堡壘，《經濟學人》雜誌甚至曾經表示：「IBM的失敗總是被視為美國的失敗。」。
在1965-1985年間，IBM的年收入一直以14%的增長率持續增長；毛利潤也以驚人的速度在增長─毛利潤增速可以達到60%，市場份額也驚人的突破了30%，並最終導致美國政府對IBM的反壟斷審查。但到了1993年，也就是郭士納剛剛接手IBM時，這家超大型企業已經因為機構臃腫和孤立封閉的企業文化變得步履蹣跚，年虧損高達160億美元，正面臨著被解體的危險，媒體將其境況描述為「一隻腳已經邁進了墳墓」。
郭士納是技術的外行，但是他卻藉由一系列戰略性的調整讓一家在國際經濟舞臺上舉足輕重的電腦企業重振雄風。在郭士納為IBM掌舵的9年間，IBM的命運得以重塑，不但實現了持續盈利，股價也上漲了800%，再次成為全球最賺錢的公司之一。
在2003年出版的自傳《誰說大象不能跳舞？》一書中，郭士納將自己使IBM改天換地的輝煌歲月娓娓道來，書中既有只有CEO才接觸得到的第一手內部資料——各種會議卷宗、事態行將有變的種種蛛絲馬跡、重壓之下背水一戰的各項決策，又有帶領一家大型公司大步向前的高屋建瓴、深思熟慮的管理思想。
郭士納將他對管理、企業文化、企業規模與競爭力、企業轉型的見解，寓於生動的記述當中，豐富、詳實、推心置腹，對商務人士倍加關注的「傳統企業如何轉變為與世界經濟接軌的、務實而靈活的現代企業」作了精彩的詮釋，值得每一位對商業和商業史感興趣的人品讀。
本周，「深響」研讀了這本記述詳實的傳記，並將郭士納推動IBM進行一系列及時轉型，最終成功自救的故事與讀者分享。
揮別縱向聯盟及捆綁式銷售，IMB跨入分眾市場
1960年代，美國電腦產業出現並開始快速發展。但當時的電腦還顯得比較「基本」，完全不像現在的一臺筆記型電腦或者智慧手機的那麼功能強大、簡單易用。如果有一家公司想用電腦辦公，除了購買了一台主機之外，很可能還需要繼續購買諸如微處理器、記憶體等與系統相吻合的基礎技術產品、與硬體相匹配的軟體，以及系統安裝和維護服務等。
而在當時，所有這些都是捆綁式銷售的。這種產業模式由IBM創造，也被稱為 「縱向聯盟」模式。但到了80年代中期，市場上又出現了一個新的電腦產業模式。該模式認為，「縱向聯盟」的方式已經不再是發展的出路，未來人們將逐漸不再接受這種「捆綁式銷售」。於是，一些新興的資訊技術公司開始向市場提供單一類型的產品。 比如，當時出現了一些單銷售資料庫的公司，還有一些單銷售作業系統的公司與只銷售存放裝置的公司等。
於是忽然之間，電腦產業中的玩家從過去的少數幾個演變成了數百個乃至數千個，其中大部分玩家都只銷售單一的電腦產品。
雖然產業分化的趨勢在1980年代中期開始逐漸流行，但郭士納卻並不完全認可這個趨勢。在他看來，每個產業都有一個整合者，處於生產線末端的公司往往擔負著將產品部件轉換成價值的責任。因此他提出，為一些公司整合所有的產品部件並將解決方案交給客戶，一定具有極其重要的作用。
IBM作為生產線最後的角色，為客戶整合所有電腦產品零件
「如果說IBM有什麼獨特的位置或獨特的行為能力的話，那麼就是，它就應該是那個生產線最後的角色。」郭士納說。
但郭士納剛接手IBM時，IBM正在因為對行業發展趨勢的錯誤認識而走向分立——IBM規模龐大，且在全球廣泛分布，但它正在變成一個一個的獨立的電腦零部件供應商。彼時，IBM各個分部地域分割、各自為政的局面已然非常明顯。
比如，在美國本土之外，IBM還在全球的160多個國家開展業務，且每個國家都有其獨立的體系。在實際工作中，其他IBM員工要進入另一國家區經理「管轄」的區域，必須獲得對方同意。僅在歐洲，IBM就有142個不同的財務體系，有關客戶的資料無法在全公司範圍內溝通。IBM的員工首先屬於各地分部，然後才屬於IBM。
此外，IBM對外的品牌展示也陷入了一片混亂。由於當時的公司分立趨勢，幾乎IBM每個分部都設立了自己的廣告部，並分別聘用不同的廣告代理機構。1993年，IBM一共有70多家廣告代理機構，每個機構都是獨立的，其間沒有任何協調機制。在同一份業內貿易雜誌裡，甚至會出現18種不同版本的IBM廣告，而這些廣告的設計、用詞甚至標識都各不相同。
看到這種現象的郭士納深感變革的必要性。於是，他出於「IBM所擁有的獨特的競爭優勢，就是為客戶整合所有的電腦產品零件的能力」的信念，做出了他自己認為在擔任IBM的CEO期間，甚至是他整個職業生涯期間最重要的一項決策——保持IBM的完整性。
1995年，郭士納頂住來自下層的壓力，以客戶為基礎將IBM劃分成了12個集團，具體包括11個行業集團（分別面向銀行、政府、保險等行業的客戶）和1個涵蓋中小企業的集團。郭士納在公司層面為這12個集團分配了財務會計人員，並宣布該集團將全權負責所有的預算和人事安排。
另外，郭士納還將IBM所有分散獨立的廣告部門——不僅是在美國國內的、還有遍佈全世界的IBM廣告部門都進行了整合，**統一聘用一個廣告代理機構來代理IBM的廣告業務。這樣的做法也向公司員工和外界傳達了一條重要的資訊，那就是─IBM是全球的***，而且IBM將堅決團結在一起，成為一個世界級的集成者。
從生產硬體轉為提供服務
除了明確了IBM作為行業集成者的定位以外，郭士納為IBM作出的另一個重要戰略決策，則是明確了IBM從生產硬體轉為提供服務的業務方向。
90年代初期的互聯網革命，成就了眾多成功的企業，比如：戴爾公司和康柏公司這樣的個人電腦製造商。幾乎控制了Windows臺式作業系統的微軟公司和幾乎控制了微處理器的英特爾公司，則被合稱為「Wintel兩強霸權」，惠普、UNISYS等公司也受其影響，紛紛選擇追隨微軟和英特爾，模仿其商業模式。
但郭士納卻敏銳地注意到了新的行業發展動向。他在與客戶的交流過程中發現，客戶對於那些要求他們將不同供應商的各種零件產品組裝起來的行業機構——比如當時的微軟和英特爾——表現得越來越不耐煩。因此，郭士納在90年代中期得出了幾個判斷。
第一：在未來10年中，顧客將逐漸看重那些能夠提供整體解決方案——即能夠將各種供應商所提供的電腦零部件進行整合的技術方案，以及能將技術整合到一個流程中的公司。
第二：將出現一種網路化的計算模式（大致相當於今天的雲計算），這種計算模式將代替1994年出現的個人電腦主宰世界的局面。
第三：晶片速度、軟體版本、專有系統以及其他類似的東西都會消亡，未來資訊技術產業也將變成以服務為主導的產業，而不是以技術為主導的產業。
帶著以上三個判斷，郭士納進一步明確了公司未來發展的重點方向：服務業務將成為IBM的一個巨大的年收入增長引擎。
郭士納認為，如果顧客將來需要一個集成者來説明他們設想、設計和建立一個終極的解決方案，那麼扮演集成者角色的公司就將對整個技術決策發揮極其重要的影響作用，從主機、設備到硬體和軟體的選擇來說，都是這樣。所以郭士納提出，IBM將會構建業內最大的服務業務，而且要構建業內最有影響力的服務業務。
一言以蔽之，IBM應當承擔起在各方面為客戶提供資訊技術服務的任務——服務的範圍包括：建構系統、確定設備、實地管理電腦以及讓電腦為客戶服務。
成立「全球服務部」、重新打造了自己的軟體業務體系
為了達到更好的服務客戶的目標，IBM不僅成立了「全球服務部」、重新打造了自己的軟體業務體系、主動承擔起虧損或遭遇挫折的風險，還改變了公司內部人員的某些行為慣性。比如，在有必要的情況下，IBM甚至可以向客戶推薦使用微軟公司、惠普公司、太陽微系統公司以及其他競爭對手的產品。
由於在當時並沒有一個作業系統可以將使用者、設備、交易處理以及應用程式等結合，IBM就決定為客戶提供一種「中介軟體」，它可以「跨平臺」工作，能夠與所有主要電腦系統生產商的產品系統相相容。這與今天互聯網企業所追求的中台思維不謀而合。
郭士納為了讓IBM有能力提供這種整合服務，發起了一場針對公司所有關鍵性軟體的規模巨大且持續數年的代碼重寫運動。以上的諸多舉措意味著，IBM在90年代推動了一場以整體解決方案為中心，而不是以分散服務為中心的行業重構。
令人欣慰的是，這樣的變革成效斐然。1992年，IBM的服務業務還只是一個價值74億美元的業務領域（不包括主機）。到了2001年，IBM服務業務的價值就上升到了300億美元，而且其員工總數也大約占到IBM總員工人數的一半左右。
郭士納臨危不亂，解決了IBM財務危機
郭士納在IBM期間，還有一個突出貢獻，就是為IBM解決了當時的財務危機。
在郭士納就任IBM公司CEO之時，公司的年收入增長緩慢——公司主要依靠主機業務賺取利潤，但主機業務的銷售量卻一直在下滑。與此同時，因為IBM不得不降低主機的價格以獲得市場競爭力，公司的毛利潤也在飛速下滑。
面對這樣的市場情況，唯一能儘快使IBM的財務狀況穩定下來的辦法就是，確保開支以高於毛利潤下滑的速度下降。為此，郭士納開始大規模削減IBM的開支。
作為CEO，郭士納首先做出了兩項財務決策：第一，將分給股東的年底分紅減去多半：從每股2.16美元下調到每股1美元；第二，裁員3.5萬人，從而將開支削減到89億美元。雖然這兩項決策都帶來了陣痛，但郭士納坦承：「為了生存，我們別無選擇。」
除了這兩項解決當時最急切問題的財務決策之外，郭士納還藉由推動IBM的業務和管理流程再造，讓IBM實現了開源節流。比如： 藉由指出並改正一些明顯的浪費現象，IBM在1993年就削減了28億美元開支；藉由將155個資料中心削減為16個，並把31個固定的內部交流網路削減為1個，IBM從資訊技術系統中節約了20億美元；在郭士納的主導下，IBM還出售了8000畝沒有得到開發的土地，以及一些公司不需要的一級不動產，也為處於危難中的IBM提供了寶貴的資金支持。
作為業務和管理流程再造的結果，到2001年，IBM的硬體開發時間從4年下降到了16個月，產品交付及時率從1995年的30%提高到2001年的95%，採購運輸成本下降了8000萬美元，還消除了6億美元的壞賬，減少了2.7億美元的銷售成本，以及將近150億美元的材料成本。
一系列的財務止血和業務及管理流程再造，讓IBM這頭大象逐漸走在了「瘦身強體」的道路上。
除了戰略之外，更重要的是企業文化重塑
所有重要的戰略，都需要健康的企業文化做支撐，才能保證戰略的有效執行。
在接手IBM時，郭士納已經沉浮商海二十多年，在麥肯錫、美國運通、RJR納貝斯克等公司均有任職經驗。他經過觀察發現，成功的組織機構幾乎總是會建立這樣的一種文化氛圍，即該組織文化能夠強化使組織更加強大的那些因素的作用。
於是在1993年9月，郭士納起草了8個原則，以掛號信的形式郵寄給了IBM遍佈全球的所有員工——他認為這8個原則將成為IBM新文化的核心支柱。這8個原則分別是：
市場是一切行動的原動力：一家公司的成功首先來自于成功的客戶服務領域，而不是其他地方。因此IBM必須將關注點放在為客戶服務上，並在這一過程中擊敗自己的競爭對手。
IBM本質上是一家追求品質的高科技公司：科技將一直是IBM的最大優勢所在，IBM所有成員所需要做的最重要的事情，就是努力將知識轉換成產品，以滿足客戶的需求。
最重要的成功標準是客戶滿意和實現股東價值：最好的衡量成功的標準，是提高股東的價值。此外，如果一家公司不能讓自己的客戶滿意，那麼它就不會是一個在財務或者其他任何方面獲得成功的公司。
儘量減少官僚習氣，永遠關注生產力：最具創新精神的公司，都會不斷開拓業務邊界、接受創新、敢於承擔風險並追求成長。IBM必須更為敏捷地採取行動、更有效地工作以及更明智地進行開支。
絕不忽視戰略性遠景規劃：要想獲得事業的成功，就必須有方向感和使命感。因為這兩者可以讓人在做任何事情的時候，都知道什麼是最適合你的以及哪些是最重要的。
思想和行動要有一種緊迫感：郭士納將其稱為“建設性的不耐煩”。在互聯網時代的IT行業，速度往往比洞見更有用，因此制定規劃或戰略不應該延誤立即採取行動的時機。
傑出和有獻身精神的員工將無所不能：為了終結官僚制和窩裡鬥，IBM表示公司珍視和鼓勵團隊合作精神，特別是將關注點放在為客戶提供價值的團隊合作精神。
關注所有員工和社區的需要：IBM希望員工有個人發展的資源和空間，同時也希望公司業務得以開展的社區能因IBM的出現而越來越好。
帶著這些原則，IBM逐漸打造出了一種注重績效的公司文化、一個強有力的行銷網路以及一個精幹的領導方式。 經過數年卓有成效的工作，以及對既定戰略的堅定落實，IBM的企業品牌得到重塑。
成為傑出管理者的特質：能夠選擇不跟隨
在2003年郭士納離開公司的時候，IBM已經成為IT服務、硬體、企業軟體（不包括個人電腦）以及定制設計和高性能電腦晶片行業中的老大。IBM的員工人數大約增加了10萬人，在股票一拆二的同時，股價也增值了800%。包括在創新方面，IBM也迎來了一個新的黃金時期——它在這9年間獲得的美國專利位居同業榜首。
IBM這頭巨象終於開始跳起舞來，甚至重現了其在鼎盛時期的輝煌，而郭士納個人的領導魅力也得到了IBM公司內部以及外界的認可。
在郭士納帶領IBM這頭大象跳舞的歷程中，他所作出的不少決策都與當時的行業風潮相悖，卻更符合IBM自身的競爭優勢與後來市場所檢驗出來的客戶需求走向。能夠選擇不跟隨，也是一個傑出管理者最重要的特質之一。
本文授權轉載自創業邦，作者：深先生
