「共享空間已死」預言成真？從 WeWork 快速擴張歷程，看如今市場變化

透過產品和服務，在一群人之中創造一種共同的理念和認同，是從有市場以來，每一個品牌的追求，共享空間也不會例外。

2017年WeWork開到紐約第五大道拿下原屬於精品百貨Lord & Taylor的店面；2018年4月12日，WeWork花了4億美元，把中國最大的競爭對手裸心社收購了。那時的WeWork估值200億美元，是全球第五大獨角獸，進軍中國兩年來複合增長率300%。

亞當預言「共享空間已死！」竟一語成讖

收購裸心社時，CEO 亞當 · 諾依曼卻說「共享空間已死！」沒有人信。一年後風雲變化，當時的玩笑話，隨著WeWork估值腰斬、IPO推遲，反而成了真實的預言。 9月26日，Los Angelos Times報導，WeWork的最大投資人，軟銀孫正義，正在推動這家聯合辦公領域的龍頭企業的董事會，罷免創辦人CEO Adam Neumann。

曾經資本市場的寵兒，被軟銀高高地托到了470億美金的估值，又在半年內自由落體，跌落神壇，成為人人唱衰的棄兒。有人說，WeWork是「徹頭徹尾的旁氏騙局」，有人說，是共享經濟不行了。WeWork今日的慘敗預示著什麼，以它為代表的共享空間又該何去何從？

WeWork以共享經濟創業後期轉向「空間即服務」

1989年，International Workplace Group（IWG）在歐洲成立，他們和不同的地產商開發商合作，從他們那裡租下樓層，經過裝修、重新安排空間，再出租給其他的公司作為辦公空間。

IWG是傳統意義上定義的二房東，一倒一賣，賺取差價。2009年，美國經濟從金融危機的谷底蹣跚前行。面向個人使用者的共用商業模式，讓消費者在一定的時間內嘗到了破除傳統行業巨頭壟斷，以更低成本享受更優質服務的好處。Uber、Airbnb這些共享經濟的鼻祖開始萌芽。

這一切都建立在移動互聯網的發展完善之上，透過技術平臺聯結供需雙方，將閒置資源的擁有權和使用權分離，轉移，並創造額外的附加值。

但在商用房地產領域，供需關係與企業客戶為主體的市場使得情況變得複雜，經濟週期對物業持有方不斷施加的壓力，處於快速變化的商業形態中的空間需求方（不同規模企業、創業者及被雇傭的群體）為了適應自身發展層出不窮的需求變化，催生了共享空間這一更具彈性與社區化的經濟形式。
WeWork問世了。

2011年，首家WeWork在紐約開業。剛開幕的時候，WeWork表面上也是走著IWG的路線。 8年後的2019年，WeWork宣佈將重新命名為The We Company，強調空間即服務（space-as-a-service）才是業務核心，重點是在同一物理場景下，對空間與時間雙重維度進行分割。

跳脫辦公室框架，共享空間帶來了新的社交路徑

傳統意義上的辦公室，基本服務單一公司，物理空間與時間歸屬單一使用者。而在WeWork這一新模式下，空間屬性在單一辦公的基礎上，無縫接入了各類生活功能場景：瑜伽、冥想、知識分享、派對等等；更重要的是，共享空間帶來了新的社交路徑，空間內（應用程式上）企業／會員之間的溝通交流打破了傳統建立合作的模式；最終，當泛場景下流量成本與日劇增，共享空間因其人群精準和商務場景的屬性成為了巨大的流量入口。

線下地產帶來的流量激發了WeWork的野心，從2015年開始，WeWork開始將產業宏圖的邊界不斷地向外擴張。

WeWork快速擴張搶攻市場，管理制度不完善惹質疑

WeWork將產品線從簡單的提供辦公空間的二房東，拓展到了覆蓋十多個業務線，涵蓋了空間、服務、產品三大領域，說白了是在空間這個固定物理空間中，從租戶、圈住的人那裡深挖更多的價值。

這些商業價值根據租戶企業的不同需求，以及租戶企業員工的不同訴求，覆蓋創新孵化、教育、公寓、小學、健身等不同人群、領域和場景。 The We Company的野心不在空間，他們根據租戶的情況，現分出來各種服務形式：

標準化企業服務：全球範圍內超過550個空間
Headquarters by WeWork：為企業客戶總部設置提供的「白標」解決方案
WeWork Labs：全球新創公司社區，全球迄今60多個據點

WeWork Enterprise：為全球財富500強企業尋找、設計、建造、營運辦公空間，覆蓋38%的財富500強企業

The Flatiron School：編碼教育平臺，提供面對面及線上教育課程

MeetUp：社交平臺，擁有3500萬使用者
WeLive：基於共享空間理念的公寓服務
WeGrow：實驗性小學

Rise by We：健身空間

看似完整的生態，WeWork需要一個可以撬動如此大一盤棋的支點。作為一個「平臺」，WeWork的估值引擎在於它為租戶和房東帶來的雙向價值提供。 一方面在租戶這邊，WeWork提供了一些在過去難以找到的東西：空間靈活、空間代管、按需供給，短期租賃。

另一方面對於房東來說，WeWork也提供了重要的價值：更高的租金、流量變現、擴大的租戶池和房產價值的增加。 **但要支撐這一模式，規模就成為其競爭核心，飽受詬病的極速擴張，恰恰是這一商業模型的重要先提條件。

急速擴張之中，WeWork一直試圖藉由提升空間效率、提供增值服務和加強資料能力來構建自身的競爭壁壘。結果卻在急速之下，成也「規模」，敗也「規模」。** 在這樣一套商業邏輯下，WeWork在過去幾年裡經歷了瘋狂的擴張，急速發展到目前的規模，然而曾經引以為傲的速度和規模，如今成了引發外界對其詬病的主因。

總結下來外界對其質疑主要可以歸結為三點：巨額虧損、「科技」屬性不強且模式易被複製、公司內部治理機制不完善，管理速度和體制跟不上擴展的速度。

共享空間成獨立商業領，建構多元化生態

WeWork早期的快速擴張，有其天時地利，隨之蓬勃發展起來的共享空間也成為一個獨立的商業領域。截至2018年9月，全球約有19,000個聯合辦公點，超過185億美元的融資。

然而共享空間發展至今，「收入與虧損規模幾乎呈同比例正向增長」，單憑規模擴張，再難維繫，各家都在透過各種嘗試，試圖達成健康的財務與商業指標。

任何行業的發展都脫離不了應對市場需求所作出的快速反應，正是企業如今面臨的複雜商業環境，促使了用工方式以及創新方式的逐步多元，進而催生了辦公市場的需求變革。面對這些變化，或許一切都將回到「盤活資源」這四個最能代表共享經濟的源頭本身，而在靈活與節省的背後，人作為空間的消費者，本身就孕育著最大的動能，商機和創造力的資源池。

除了WeWork，矽兔君在矽谷還看到了不一樣的共享空間的嘗試。他們有些因其獨特的定位和提供的價值，逆勢獲得了資本與使用者的青睞。

提供更為細分的產品／服務

Convene
與A級寫字樓業主合作聯合設計空間，針對大公司對會議的需求，以 12-36 個月為合約期，提供賓館式的會議場所服務。該公司最近獲得1.52億美元D輪融資。

Knotel
以大中型體量的公司作為其核心客戶池，為客戶提供超短租期、超低定金、靈活空間組合，以及總部定制服務。

Spacious
與紐約著名的餐館合作，將他們的空間稍加改造，在上班時間之外，對自己的會員開放。 Spacious的商業模式是會員制，會員可以在任意Spacious 地點使用其空間進行會議、辦公，並在會費的基礎上按 6$左右每小時的價格付費。

構建社群，服務更明確的族群

the wing女性專屬共享空間
目前the Wing在全美有5處實體空間，針對女性對工作空間的使用習慣，不同年齡階段所需的使用場景（哺乳室、化粧室等），以及針對女性職業發展和生活中遇到的共同挑戰（婚前協定簽署、職場生存及晉升、反性騷擾），the Wing在設計規劃空間、設立定制化課程輔導，以及提供服務方面都做了針對性的開發，為都市職場女性的工作，交流，奮鬥，合作，娛樂提供了更貼心的物理場景，並一定程度上提供了一道以性別為門檻的物理屏障（no man’s land），打造了在不同時代語境下的the girl’s club。

Neuehouse以設計為核心文化主題的垂直空間品牌
實體空間目前坐落在紐約和洛杉磯這兩個文化創意中心城市，已逐步在當地垂直人群中形成了一定的聚合效應，催生文化創意產業鏈的聚集效應成為Neuehouse發展的關鍵。

Neuehouse旨在成為各個圈層相互融合，促成跨界合作的物理載體，説明演出者及創意人群更好的破除產業限制，尋找到與大型科技公司或者創業企業合作的窗口。這對Neuehouse在選址、營運、活動舉辦、對文化行業發展趨勢的判斷以及社群構建都提出了非常高的要求。

OnePiece Work國際化創新社群品牌
OnePiece Work是一家起步於矽谷的新型社群型共享空間服務公司，主要面向在創新領域有跨境業務需求的個人與企業，經由整合靈活便捷的空間服務、跨界創新的資源社群、精準高效的定制化專業服務，及至早期投資，致力於為全球創新者打造一個完整、開放、共用的創新平臺。目前在舊金山、矽谷、洛杉磯、西雅圖、深圳、上海開設了10個實體空間。