微型管理弊病多多，與其規定員工如何做，不如給員工選擇的自由和權力，從內而生的動機才最為持久有益。本文作者 Gustavo Razzetti 是 Liberationist 諮詢公司的 CEO，在文中，他總結了工作場合中給員工自治權帶來的益處，並且為那些想要打造高效能團隊的管理者出了一些建議。
微觀管理隨處可見——研究表明，79% 人受其轄制。但是並不是人們的控制需求促進了該行為，而是人們的生存需求。我們生存在相互聯繫又各司其職的社會中，員工想要自治權，而幾乎一半的受訪高階主管承認自己非常渴求權力，這兩者互不相容。但這並不會讓他們成為傳統意義上的微觀管理者——時時事事都監督並控制下屬，他們只是希望員工可以把他們看作專家或者權威人士。員工們需要自治，這給那些高階主管們造成了危機，他們覺得自己的專業技能和權威不再被需要。
所以高階主管們下放的是任務，而不一定是權力。團隊有自己的項目，但是最終還是要等待大 boss 做最後的決定，這種策略有一定的代價──員工們需要等待綠燈，而不是自主向前推進項目，而在這等待的過程中，他們的興奮感和幹勁就消失了。
除此之外，許多公司通過要求員工按具體方式做某事，對他們實行非直接的微觀管理。怎麼做似乎比做什麼更重要——箇中緣由通常員工（以及高階主管）都不是很清楚。（延伸閱讀：你是個好主管嗎？一張圖盤點你的「領導力」
微觀管理無法使公司擴大規模。如果組織想要做大做強，更加靈活，賦予員工掌控的權力是至關重要的。
自治的益處
自治是我們想要有選擇的願望，是我們在管理自己的行動時的一種感覺。這不僅僅是有選擇的能力——而是在於創造多種選項。正如 Quartz上的這篇文章提到的，工作中感情受到的壓制，即使金錢也很難消除。
當工作場所允許自治：
人們會覺得更有價值：
對如何做某件事有發言權，會給人們一種歸屬感——員工會更有幹勁，而不是單純處理業務。會減輕負面情緒：
科羅拉多大學的神經科學家 Steven Maier 發現，當我們有掌控權時，會更容易處理我們的情緒。我們無法控制的壓力因素比我們認為自己可以控制的壓力因素更具破壞性。會使這項工作更具吸引力：
正如 Melissa Dahl 在《紐約雜誌》上報導的一項研究中提到的：「比起給他們更多影響力的工作，人們更願意接受給他們更多自治權的工作，後者的可能性是前者的 2.5 倍。」會提高忠誠度：
Harry E. Chambers 在《My Way or the Highway: The Micromanagement Survival Guide》一書中提到，當人們有掌控權時，就會感覺到動力十足。會提高生產力：
-研究表明，自治會提高員工效率。
自治會促進員工擔責（反之亦然）
掌控的對立面不是「完全獨立」。小孩是完全依賴的；而青少年想要完全的獨立。二者之間的平衡在於相互依賴。成年人看重自治，但是他們同樣看重他人；自治不是完全的獨立，而是提高團隊績效的集體思維。
不了解自治和獨立之間的關鍵區別會使管理者害怕下放權力。他們會將「自由」和低績效以及不負責聯繫起來。儘管聽起來有違直覺，但是真正的自治會將自由和責任同時擴大。
為了讓管理者和員工看清這一點，我們必須重塑工作中的獎勵機制。我們需要摒棄「胡蘿蔔加大棒」法，轉而投向內在激勵法。正如 Daniel Pink 在《激勵／Drive》一書中提到的，我們必須關注三個因素：自治、掌控和目標。Pink 解釋道，我們的大腦本身就是自我指揮的。我們不願意讓別人告訴我們怎麼去做，而想要掌控感。我們需要讓自己覺得自己對於任務（做什麼）、時間（何時做）、團隊（與誰做）以及技巧（如何做）有自治權。舉個例子來說，音樂網站 Spotify 就是由幾個小的功能交叉的團隊 Squads 組成——每個團隊都有權決定建什麼，如何建以及如何合作。（延伸閱讀：老闆愛用「微管理」，是打擊團隊士氣的元凶）
自治和擔責不是需要平衡的對立面。人們擁有更多的自治權也會對自己和他人更負責，這是一種良性循環。
歸屬感提高人們的責任感
我們都是社會動物，我們的文化是由所屬的群體或者部落塑造而成。在《部落/Tribes》一書中，Seth Godin 將「部落」定義為擁有共同興趣愛好和溝通風格的一群人。 一個部落中的成員因為彼此、領導以及觀點互相關聯。
優秀的團隊就像部落一樣。人們想要與領導以及觀點發生聯繫——他們想要加入某項任務，而不僅僅是某個工作。人們想要彼此間的關聯，想要成長。他們想對更大的事情負責，而不僅僅是自己。
當團隊像部落一樣行動時，他們成功的機率就大大增加了。他們更為緊密，也更為靈活，更會招到新人，並讓新人融入團體。對於那些達不到標準的應聘者，他們一眼就能辨認出，也更知道如何拒絕。
Spotify 的 Squads 自己定義任務，自己發展目標，確定如何工作——他們是全權負責的部落
Godin 認為優秀的領導力就體現在他可以為部落的形成和繁榮創造條件：「領導可以將大家共同的興趣愛好轉化為目標，讓大家充滿激情並想要改變，從而提高部落和成員的效率；會提供工具密切成員間的聯繫；利用部落本身去自我成長，並吸取更多成員。」
當一個團隊成為一個部落，領導的角色不會喪失其重要性——而是變得更加有意義。
著手去做
管理人員如何引入新挑戰或者開展新項目，有可能鼓勵自治的出現，也有可能阻礙自治的實施——看法跟現實一樣重要。
下面是一些小建議，給那些想要推動建構強大、自治的部落的管理者們：
意識到自己的工作是領導員工，而不是管理任務。
你必須得通過他人來完成某項任務。由小起步。
承諾給員工完全的自治權，卻又在「自由度」上大打折扣不僅會事與願違，還會引發信任危機。意外驚喜總比誇大其詞好得多。將你的期望「明確定價」。
對於每一個項目，清楚你要達成的目標以及參與的規則。任務是什麼？團隊要承擔多少責任？在某些階段是否要向你匯報工作？如果你有疑慮或者擔憂，也要跟你的團隊分享。員工期望自己的領導能坦誠相對，而不是完美無缺。要有耐心。
一個團隊要想變成高效能的部落需要時間。當人們手握更多權力時，他們有時會變成「獨裁者」——慢慢地，他們會找到平衡。在旅程之初，要對混亂的場景做好心理準備。把犯錯誤當作是學習的機會。
為了探索「過河的新方法」，人們一定會犯錯，因此，要有將錯誤變成教訓的習慣。在 WD-40，錯誤被稱作是「學習的時刻」——可以是積極的，也可以是消極的，但是絕對不要看作是不好的。員工開誠佈公地分享自己的錯誤，因為他們知道，錯誤犯了再改，但是你學到的會一直在你的心底。 （延伸閱讀：創業途中失敗別急著落跑！追問「為什麼」，突破性洞見就隱身其中）
推進集體自治。
讓人們有自由發言和選擇的自由，並不意味他們可以為所欲為；是要去做那些為部落好的事情，而不是為某個人好的事情。關注任務。
下放權力，做出改變，就要把想取得的成果具體化，讓某個團隊負責，讓他們設計一條去往目的地的路。挑戰你的團隊，讓他們自己找到過河的路，而不是讓他們建一座橋。關注責任，不要僅僅是關注目標。
自治和擔責是一個硬幣的兩面。對每一個角色的期望都要清晰，並且與所享有的自治相符。在 Holacary 這個自我管理的實踐中，擔責通常與現在進行時態連用，表明這是持續進行的活動，而不是只有一次的項目或者行動。確定期望值。
清晰是很重要的。向你的團隊傳授自治的力量以及如何在組織中實行自治。最重要的是，關注為什麼：你想要取得什麼？簡化規則。
絕大部分的組織都是在微觀管理的思維模式制定的政策。仔細研究下員工手冊和會議上提到的不成文的規定，你就會發現這點。除非獲得允許，不然所有的事情都是被禁止的嗎？還是除非被禁止，不然所有的事情都是被允許的？通用汽車公司的 CEO 將公司的著裝要求就概括為四個字：應時應景。團隊全程參與。
自上而下推進自治就很諷刺了。你的團隊應當從頭參與，尤其是設置期望目標、闡明需要修復的問題以及參照理想結果時。早期的參與不僅會最大限度減小抵抗、消除不和，還會增強歸屬感。
自治比金錢更為有益
人們想要參與到某項任務並成為部落中的一部分，不用別人告訴他去工作了，他們自己就會成為行動的源頭。
對權力放手可能會讓許多領導焦躁不安，但是微觀管理才是真正阻礙組織發揮潛力的黑手。它無法預測，正如在你的公司實行自治一樣，沒有通用的方法，沒有一套通用的方法可以建構一個強壯、靈活、高能的部落，每個公司都要探索自己的路。（延伸閱讀：《部落衝突》、《皇室戰爭》的 CEO 告訴你，為什麼他致力做一位「最沒有權力的 CEO」
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本文授權自《36氪》，作者：馮七七
