本文摘自《餐飲經營學：人的問題99%靠制度解決》，台灣東販出版
「雖然還想開很多分店，但老實說，我覺得現在已是極限了，沒辦法再繼續展店。」對方一臉想不開的樣子來找我談。這位經營者目前經營了三家餐飲店。我仔細請教他許多問題。
三ツ井「您說現在已是極限，沒辦法再繼續展店，理由是什麼呢？」
社長「哎呀，託您的福，目前所有店鋪都運作順利，可是這是在我也加入所有店排班的情況下。再繼續加開分店的話，我一個人能力有限。」
三ツ井「靠社長一個人顧這麼多店確實很難。社長身邊有類似左右手的員工嗎？」
社長「左右手？嗯……從創業時就跟著我一起打拚的夥伴是有，可是要把我現在的工作全部交給他去做還很難。」
三ツ井「所有工作都交給他去做也許真的有難度，但把社長手中一部分的工作交給左右手去做的話，您覺得如何？首先，我們有必要把社長負責的工作整理出來。」
創業期的餐飲店經營者像本次諮詢案例這樣患有「所有事非我不可症」的人不在少數。的確，剛創業不久因為對經營感到不安，會有強烈「不放心交給別人」、「全部自己來」的想法無可厚非。
不過，假使有志擴大經營，這種想法非改不可。一般常說，餐飲業擴大經營的路上存在「1億日圓的障礙」、「3億日圓的障礙」、「5億日圓的障礙」和「10億日圓的障礙」。經營者必須在各個階段突破其「經營障礙」。我將這些不同事業規模所面臨的經營課題和對策整理成──「事業規模別的經營障礙」。
首先來看事業Phase。Phase含有階段和局面的意思。若拆解一年營收達到10億日圓的過程，大致可分為三個階段。
創業期
店鋪數1～3間的時期。假設一間店鋪的年營業額為4000～5000萬日圓，一年營收大約可達1.5億日圓。這個時期是靠著經營者個人的努力來增加店鋪數量。這次找我諮詢的社長也處在這個時期。此時經營者的腦袋應該是屬於使勁推動第一線運轉的「戰鬥員思維」。
這種情況下，多數案例都是缺少一個能代替經營者在第一線主持大局的左右手人才，此時的經營者處於為第一線的事務忙到分身乏術，無暇他顧的狀態。為突破這類障礙，首先得要培育左右手的人才才行。假使公司內沒有適當人選，就必須向外招聘。
不過，因為還在創業期，很難提出多麼誘人的招聘條件。無論如何只能強打「經營者的個人魅力」作為創業期的招聘策略。積極透過經營者個人的部落格等發送信息，讓人心生「想在這人底下做事」的念頭。
展開期
左右手一旦開始發揮功用，經營者的腦袋就要漸漸從「戰鬥員思維」轉換成「戰術家思維」。也就是說，有必要從思考「自己要如何推動第一線運轉」，轉換成思考如何讓銷售額最大化（促銷戰術）和如何進行多家店鋪的成本控制這類「戰術」。
藉由這類行銷及管理系統的建立，才有辦法突破5億日圓的障礙。另一方面，店鋪增多，工作人員也增加後，左右手的業務量會逐漸加重。這時就需要建立評量制度，讓左右手以下的工作人員，也就是店長、一般正職員工和工讀生各自的職務明確化，並依其職務內容、工作成果進行評量。
組織化期
擺脫只仰賴社長和左右手個人能力的經營方式，進行組織化，就能突破年營收10億日圓的障礙。經營者的心思也要慢慢從單家店面轉移到公司整體的中長期計畫、事業多角化等方面。當營收成長到10億日圓規模，業態開發能力和財力也會增強到一定程度，比較好發動展店攻勢。
不過，許多企業因為「招不到人」一直在原地踏步也是實情。創業期、展開期要招的人，相對來說主要是「立即可用的戰力」。年營收突破10億日圓之後，便需要開拓新的招聘管道，如過去不曾招聘過的應屆畢業生等。一旦採用新的招聘管道就不能再像以前一樣「只招聘立即可用的戰力」，「如何教育技術水準低的工作人員」會變得很重要。
此外，員工的人數增加導致「理念淡化」，也就是「血虛」的情況也令人擔心。有必要大量推動以理念滲透為目的的公司內企劃（員工進修旅行、表揚體現理念、理念研習）等，來解決這類課題。首要之務是認清自家公司的現況、處於哪一個經營階段，然後先採取有助於轉進下一個階段的行動。
我常見到短期內展店神速的餐飲企業差不多三年就垮了的案例。這類案例基本上都是沒有做好進入下一個階段的準備，只靠「財力」、「業態力」、「個人能力」勉強展店，結果引發內部分崩離析。換句話說，未針對下一個階段充實內部組織、制度的企業無法進行中長期的業務拓展。
社長「三ツ井先生，我明白左右手的重要性，可是，實際上，什麼樣的人才適合擔任左右手呢？」
三ツ井「最重要的是『想法』。認同社長的想法和公司理念是大前提。其他還有一些必備的能力。」
