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新創PM一定要學會的技能!專案管理PDCA筆記

吳瑄庭 / 製圖

本文摘自《5分鐘商學院 工具篇:人人都是自己的CEO》,寶鼎出版

高質量,不是來自結果的產品檢驗,而是基於過程的不斷改善。新創不妨參考PDCA循環流程工具持續改進,讓問題出現時,能更快被解決。

某家嬰兒車公司的執行長接到了一個嚴重的產品質量問題投訴,句句在理,針針見血。執行長非常重視,緊急召開高階主管會議,研究對策。討論幾小時後,各部門都有不少改進的提議,執行長也提出很多要求。最後執行長說:「不看廣告看療效,大家要立刻行動起來。散會。」

執行長對大家的態度都很滿意。直到有一天,他問負責產品的副總裁:「上次開會時,我讓你派人去德國考察一下他們的質量管理體系,你們去了嗎?感覺怎麼樣?」副總裁說:「啊?我正在忙質量改進的事,還沒空想這件事,真要去考察啊?」

這麼重要的事情,副總裁居然沒放在心上。為什麼會這樣?是因為副總裁笨嗎?是因為他缺乏執行力嗎?都不是。因為這家公司缺少一種叫作「PDCA循環」的管理文化。

美國質量大師發明:PDCA戴明循環

PDCA循環,又稱「戴明循環」。PDCA這四個字母,分別代表:Plan(計劃)、Do(行動)、Check(檢查)、Adjust(糾正)

戴明(William Edwards Deming)是美國的質量管理大師,卻成名於日本。在他的幫助下,豐田汽車公司獲得了巨大的成功。豐田喜一郎說:戴明是我們管理的核心。日本甚至為戴明設立了質量管理領域的全國性最高獎-戴明獎。

1980年,美國國家廣播電台播出了關於戴明的紀錄片《如果日本可以,為什麼我們不能?》(If Japan Can, Why Can't We?),戴明終於在美國本土一舉成名。

戴明認為,高質量,不是來自基於結果的產品檢驗,而是來自基於過程的不斷改善。後來,這個理念不但被用於質量管理,更被廣泛的用於企業管理領域。

回到最初的案例。執行長的問題不是沒有計畫,不是沒有行動,而是沒有檢查,更沒有處理。如果用PDCA循環,應該這麼做:

第一:Plan(計劃)

執行長的緊急會議,其實就是一次計畫會議。嚴格來說,一個戴明循環式的計畫會議,有四個步驟:
1. 根據現狀找出問題;
2. 根據問題找出原因;
3. 確定主要原因;
4. 針對主要原因,提出計畫。

大部分人很熟悉這幾個步驟。但是,一個PDCA循環式的計畫,一定要有「Who do What by When」,也就是「誰在什麼時間完成什麼事」,責任明確到個人,而不是口頭布置,責任模糊。

建議嘗試使用一些基於小組的任務管理工具,比如團隊協作工具Teambition、智慧型辦公系統釘釘、信箱軟體Outlook等,把每一條Who do What by When拆解,並發布到個人的任務欄裡

第二,Do(行動)

行動是最占用時間的部分,也是最重要的部分。有了計畫,以及基於計畫分解的、分配到每個人任務欄裡的、有時間限制的具體任務,執行就變得責任明確、優先級清晰。

第三,Check(檢查)

每一件交代出去的任務,就像一個扔出去的迴旋鏢,最終必須回到手上。這是PDCA循環的關鍵。

有的人,你交代一個任務給他,他答應得好好的,但是從此就杳無音信了。你實在忍不住去問進展如何,他說:「我早就完成了啊。」

交代的事辦完了,就不能回個話嗎?「回個話」,就是收回那隻迴旋鏢。

同樣,可以借助上文提到的工具,自動提醒任務發出者、接收者雙方,確保每件事情都要接受檢查。最終只有「完成」和「放棄」這兩種可能,不存在「然後……就沒有然後了」這種狀態。

第四,Adjust(糾正)

糾正,是為了總結成功經驗,制訂相應標準,或者把未解決、新出現的問題轉入下一個PDCA循環。

總結成功經驗,是「糾正」這個環節極其重要的工作。把未解決或新出現的問題轉入下一個PDCA循環,也很重要。這將保證問題一旦出現,最終一定會被解決。除非大家決定主動放棄,否則不可能出現提出問題後,這個問題再也沒人關心,不了了之的情況。

一張圖,看懂PDCA。
經理人

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