本文摘自《5分鐘商學院 工具篇：人人都是自己的CEO》，寶鼎出版
高質量，不是來自結果的產品檢驗，而是基於過程的不斷改善。新創不妨參考PDCA循環流程工具持續改進，讓問題出現時，能更快被解決。
某家嬰兒車公司的執行長接到了一個嚴重的產品質量問題投訴，句句在理，針針見血。執行長非常重視，緊急召開高階主管會議，研究對策。討論幾小時後，各部門都有不少改進的提議，執行長也提出很多要求。最後執行長說：「不看廣告看療效，大家要立刻行動起來。散會。」
執行長對大家的態度都很滿意。直到有一天，他問負責產品的副總裁：「上次開會時，我讓你派人去德國考察一下他們的質量管理體系，你們去了嗎？感覺怎麼樣？」副總裁說：「啊？我正在忙質量改進的事，還沒空想這件事，真要去考察啊？」
這麼重要的事情，副總裁居然沒放在心上。為什麼會這樣？是因為副總裁笨嗎？是因為他缺乏執行力嗎？都不是。因為這家公司缺少一種叫作「PDCA循環」的管理文化。
美國質量大師發明：PDCA戴明循環
PDCA循環，又稱「戴明循環」。PDCA這四個字母，分別代表：Plan(計劃)、Do(行動)、Check(檢查)、Adjust(糾正)。
戴明(William Edwards Deming)是美國的質量管理大師，卻成名於日本。在他的幫助下，豐田汽車公司獲得了巨大的成功。豐田喜一郎說：戴明是我們管理的核心。日本甚至為戴明設立了質量管理領域的全國性最高獎－戴明獎。
1980年，美國國家廣播電台播出了關於戴明的紀錄片《如果日本可以，為什麼我們不能？》（If Japan Can, Why Can't We?），戴明終於在美國本土一舉成名。
戴明認為，高質量，不是來自基於結果的產品檢驗，而是來自基於過程的不斷改善。後來，這個理念不但被用於質量管理，更被廣泛的用於企業管理領域。
回到最初的案例。執行長的問題不是沒有計畫，不是沒有行動，而是沒有檢查，更沒有處理。如果用PDCA循環，應該這麼做：
第一：Plan(計劃)
執行長的緊急會議，其實就是一次計畫會議。嚴格來說，一個戴明循環式的計畫會議，有四個步驟：
1. 根據現狀找出問題；
2. 根據問題找出原因；
3. 確定主要原因；
4. 針對主要原因，提出計畫。
大部分人很熟悉這幾個步驟。但是，一個PDCA循環式的計畫，一定要有「Who do What by When」，也就是「誰在什麼時間完成什麼事」，責任明確到個人，而不是口頭布置，責任模糊。
建議嘗試使用一些基於小組的任務管理工具，比如團隊協作工具Teambition、智慧型辦公系統釘釘、信箱軟體Outlook等，把每一條Who do What by When拆解，並發布到個人的任務欄裡。
第二，Do(行動)
行動是最占用時間的部分，也是最重要的部分。有了計畫，以及基於計畫分解的、分配到每個人任務欄裡的、有時間限制的具體任務，執行就變得責任明確、優先級清晰。
第三，Check(檢查)
每一件交代出去的任務，就像一個扔出去的迴旋鏢，最終必須回到手上。這是PDCA循環的關鍵。
有的人，你交代一個任務給他，他答應得好好的，但是從此就杳無音信了。你實在忍不住去問進展如何，他說：「我早就完成了啊。」
交代的事辦完了，就不能回個話嗎？「回個話」，就是收回那隻迴旋鏢。
同樣，可以借助上文提到的工具，自動提醒任務發出者、接收者雙方，確保每件事情都要接受檢查。最終只有「完成」和「放棄」這兩種可能，不存在「然後……就沒有然後了」這種狀態。
第四，Adjust(糾正)
糾正，是為了總結成功經驗，制訂相應標準，或者把未解決、新出現的問題轉入下一個PDCA循環。
總結成功經驗，是「糾正」這個環節極其重要的工作。把未解決或新出現的問題轉入下一個PDCA循環，也很重要。這將保證問題一旦出現，最終一定會被解決。除非大家決定主動放棄，否則不可能出現提出問題後，這個問題再也沒人關心，不了了之的情況。
