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Netflix前產品副總裁:失敗的社群產品Friends教會了我們什麼?

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編者按:本文作者Gibson Biddle被譽為「矽谷產品大師」,Netflix前產品副總裁。自2005年加入Netflix,迅速將其打造為佔據全美客廳的現象級產品。Gibson還曾任上市公司Chegg首席產品官,玩具巨頭Mattel美泰高級產品副總裁,美國藝電(EA)製作人。現於史丹佛大學和達特茅斯學院教授產品管理課程。本文譯自Medium中原標題為〈What We Can Learn From Netflix's Failed Community Strategy〉的文章。

作為作者,我曾多次以Netflix為例詳述產品的市場戰略,以便於產品經理們能更直觀地控制公司戰略的成敗與否。我也經常提到,實際上Netflix公司一半以上的產品策略最後都失敗了,這麼做也是為了讓「初出茅廬」的產品經理或項目負責人們明白真正成就一家創業公司是多麼不易。當然在此之中若能做到科學與藝術的融合,將科學與藝術碰撞出的電光石火一瞬間的靈感捕捉入消費市場的需求中,那當然是非常令人震撼的。

回顧正題,可能很多人都好奇:為什麼Netflix的策略會失敗呢

個人認為大致有兩個原因:
1. 公司在進行市場預測的時候有很多主觀偏見影響了判斷;
2. 創造未來可持續的需求並不容易。

這就意味著要打敗市場中的競爭對手,良好的判斷力是至關重要的

社群產品Friends的前世今生

Netflix於2004年創辦了Friends,也就是在那一年,Facebook的員工從一百萬發展到驚人的六百萬。

Facebook的飛速成長使矽谷的風險投資者們都提出了同樣的疑問:「你的社群策略是什麼?

得益於社群策略的成功之鑑,Netflix也相信Friends可以以難以複製、獲取額外收益的方式吸引用戶:Netflix的會員會很樂意從朋友那裡獲得電影的創意推薦,並為此建立一個與眾不同的社群網絡,朋友們相互挖掘電影的長尾市場,並更有效率地得到自己喜愛的電影,由此,一個基於興趣的社群網絡群體便建成了

Friends社區2004-2010年界面。
36氪

同時Netflix還希望提高用戶的留存率,衡量的可測量指標就是網站中至少與一位朋友相連結的用戶的佔比。在初發布這款產品時,網站內有連結性的用戶大概佔2%,四年後達到8%,但在2010年時Netflix卻抹殺掉了Friends這款產品,因為公司認為連結性用戶至少達到20%網站才能運行,倘若低於這個閾值,用戶的忠誠度就會很低。然而經過六年的經營,站內卻遠未達到這一數值。

為什麼Netflix會堅持這麼久?

確實Friends還沒大到能提高用戶留存率的程度,但為什麼公司卻將其運行了六年之久呢?也許這些是其中的原因:

  • CEO對該項目的支持:公司CEO Reed Hastings一直對這個項目抱有信心和期待,畢竟老大想做的事別人也很難說什麼。

  • 社群策略確實是一種可行策略:Friends創立之初便立誓要以難以複製、提高盈利的方式取悅用戶,而Facebook的成功恰也印證了這一點。

  • 勝負心太強遮蔽了判斷力:雖然測量指標一直在上漲,但公司並未早早意識到這種程度的上漲其實無濟於事。

  • 產品經理過於樂觀主義:在產品設計中需要克服重重困難迎接挑戰,因而需要一定的樂觀主義,但產品經理的盲目樂觀反而會生出偏見,以至於不能客觀地評估市場反映

  • Netflix認為失敗的原因是執行上的問題,而不是策略上的問題:在Facebook解鎖其社群網絡版圖之前,Netflix就已經開始運行Friends了,當時Netflix面臨著許多行業中特定的挑戰,很多並不是來自技術,而是源於法律上的:如1988年通過的一項法律禁止錄影帶出租店公開租賃歷史,以防止這些商店將公職人員的某些影片租賃訊息分享給媒體報導。透過使用用戶暱稱非實名的內部Peer-to-peer網絡,Netflix Friends解決了這個問題。但是這種不透明的系統意味著Netflix無法將用戶真實身份與暱稱相配對,也很難擴展用戶。把注意力都集中在應對此類挑戰,使得Netflix無法更準確地評估社交戰略本身。

  • 小部分忠實用戶的反對也起了一定作用: Netflix公司認為取悅用戶十分重要,而刪改Friends這款產品恰恰會適得其反。2009年,Netflix在刪除配置文件時遭到了用戶的反對,該功能允許成員管理多個列表,儘管只有2%的成員使用了這項功能。事實證明一些小眾的個人用戶忠誠度還是很高的,但倘若抹去了這項產品公司就會失去這些用戶。因而Netflix最終恢復了配置文件。

從Netflix能學到什麼?

  • 更注重理念的正確性而非資源的多少:Friends之所以營運了這麼久很大程度上源自CEO的支持,雖然有頂頭上司的資源加持,但這個戰略並非是個好戰略,因此在實踐中它最終走向了失敗。也許Netflix當初若多花些時間來評估產品理念的優缺點也不會是今天的樣子

  • 謹防以傳統視角看問題:儘管那些年矽谷的思想領袖們不斷強調社群戰略的價值,並且這種社群策略用在音樂方面似乎也做得不錯,看起來好像電影也差不多,但在實踐中Netflix卻逐漸發現用戶們並不太願意透露自己所有的電影清單。更重要的是,看電影的口味可能是獨一無二的,鑑於這種固有的多樣性,也許用戶們很怕在分享的過程中被友人調笑自己的口味很糟糕。

  • 鍛煉自己的自尊心:作為產品的締造者,公司總是喜歡創造產品而不是抹殺產品,但這種自尊和激情有時候會蒙蔽人的判斷力

  • 制定明確的目標:雖然Netflix有明確的測量指標,但卻沒有一個準確的計劃進度安排(如兩年內達到10%會員覆蓋率的目標),以至於在進行過程中充滿盲目熱情,最終不能正確評估產品價值。正如攀爬聖母峰的登山者們需要牢牢遵守正午前的折返計劃,即使此時離峰頂僅有100米,因為正午過後空氣會變得稀薄從而影響判斷和安全

  • 打開視覺盲區產品經理可能將精力太過集中在目標上,以至於他們看不到新的數據,而這些數據恰恰是影響下一步戰略的關鍵。一般成功的項目發展起來都會比較快,就算早期存在這樣那樣的缺點,客戶仍能熱情地包容這些好的理念。然而視覺盲區中對市場行為數據的忽略妨礙了Netflix提前接受失敗。

  • 忽略沉沒成本: 「我們都已經投了這麼多錢和人力了,怎麼能半途而廢呢?」這是在產品運行階段經常會遇到的難題。千萬別讓過去的投資成為未來投資的羈絆,而應該問自己:「按目前的情況來看,我們還應該投多少錢?」

  • 對好的想法保持開放心態:最後Friends團隊被調到了其他項目組,該產品由另一位高層接手,缺少了活力思維的碰撞。

  • 正確看待自己的職務角色:作為行政人員,本應以旁觀者的視角提供公正客觀的評價,而不是認為這個產品是自己的私有品而不願對其進行刪改。對項目的嚴格評審本就是本職工作,行政人員應該正確看待自己的監督角色

  • 對不當的項目適可而止:Netflix最後意識到Friends的問題時最終關停了該項目,用戶們也表示理解,沒有發生什麼不愉快的變故,這也為公司挽回了進一步投資的損失。適可而止實際上是產品運行中必須遵守的理念之一,但卻很少有公司能真正實踐它

2010年Netflix旗下產品Friends的告別頁面。
36氪

此外,Netflix公司還犯了其他戰略性的錯誤,比如他們一直認為更有趣的體驗將更能提升用戶留存率,因此他們堅持以電影分享的方式構建社群網絡,並長期為這個項目投資,認為這樣的一個電影主題的工具更能讓用戶和投資人看到價值。當然這一錯誤你也可以從上述這些總結中看到端倪。

仔細評估你的項目

作為一個成熟的產品經理或項目負責人需要對市場、消費者及產品有超前的洞察力,而要掌握這門通過現有的調查、統計數據及市場報告、分析來評估上述三項指標的消費者科學的學問,還需要不斷因形勢而變的敏銳度,因此構建出真正符合消費市場預期的產品其實是非常困難的

當參與到一個項目中時,你的主觀認知也許無法讓你對其有一個全面、客觀的分析,這時候就需要花點時間突破視覺盲區,將項目高管們的評價和傳統意義上對其的看法都暫且拋置一邊,通過設置一個明確的時間計劃來客觀地問自己這麼幾個問題:「不考慮沉沒成本,僅就現在的形勢來看,還應該投多少錢進去?」。

倘若這個項目明顯是個失敗的項目,那麼就果斷地提出來,並商量如何調整甚至揚棄它。通過不斷培養這種對市場的洞察力,也許最終將為下一款成功的產品打下基礎。

本文授權轉載自《36氪》,作者:小灼

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