我們畢竟是一間創業公司
當你剛開始創業的時候，一切都是錯誤的。一切都是失敗的，生活很糟糕。但是，這些錯誤實際上是上天賜予你的禮物，因為你可以從中吸取教訓；因為你犯了錯誤，這可以幫助你成長，可以讓你做更好的事情或者提供更好的服務。
2018年夏天早些時候，SoapBox 慶祝了它的八歲生日。但是因為一些錯誤，我們不得不重新出發。在創業的這八年裡，我們犯了八個錯誤。
1、我們發明了一些東西，但我們沒有創新
人們想要發明一些東西。
我們也想發明一些東西。但是在現實中，很少有東西真正地被發明出來。為了讓實際的、符合現實的、全新的發明真正獲得商業價值，許多事情需要做對。
你的手現在可能停在鍵盤上。看看這個鍵盤，Shift按鈕被稱為「Shift」，因為自 1878 年以來，打字機會對寄存器進行物理上的 Shift 。然而，它仍然存在於我們2018 年 iPhone X 的虛擬鍵盤上，因為人們不喜歡改變。你不能只是告訴整個世界要有一個新鍵盤。
八年前，我們透過發明一個新的數字意見箱來重塑員工的反饋。但是六年後，儘管我們有收入，但我們意識到我們真正需要做的是創新工作場所反饋的方式，而不是徹底改造它。一步一步地讓它變得更好。讓它更快，更容易，更酷。
那時，我們對產品進行了改進：我們關注人們每天都會經歷的核心問題。這就是我們試圖解決的問題，而不是建造一個我們想在世界上推出的又酷又新的東西──這就是現在的 SoapBox：在工作中獲得 10 倍的反饋，而且更好、更簡單。人們很容易接受，並且為我們提供了一個發明的基礎。
2、以銷售為導向，而不是以產品為導向
也就是說，我們試圖創造一個成品，並且過早地關注成長。
這聽起來可能會有點爭議。當我們剛開始的時候就被引導，要在產品和銷售上快速前進。我認為這種做法很聰明也很好。一旦我們在某方面的工作有了成效，我們就能在跑道上獲得喘息的空間，但是我們沒有在打造產品上花更多的錢，而是在獲取收入上花了更多的錢。我們專注於推動銷售和單位經濟。回顧過去，我們當時做銷售做得太早了。
因為關注更大的合約，我們需要更大規模的產品。然後，我們推出了多年期合約，以增加我們的 LTV（客戶終生價值）。
問題是，我們需要兩到三年時間，才能真正發現我們的產品是否能留住大客戶。我們花了很多年才真正發現我們的產品是否做得很好。換句話說，如果你看一下留存曲線，我們幾乎只關注 365 天及更長時間的留存。那是個愚蠢的錯誤。
因為在你能夠專注於長期留存之前，甚至在你能夠專注於 14 天的留存之前，你需要專注於前五分鐘的留存。給人令人驚嘆的登錄體驗，甚至更小——讓你的登錄計劃邁出令人驚嘆的第一步，並且不斷重複，直到你有 90% 的人留下來。然後將目光移到第一天、然後是第一周。
一個常見的類似案例是，一個偉大的 SaaS 產品是一個水桶。你的客戶群體是水。營銷用來往裡頭注水，目標是盡可能多地保留這些水。我們試圖堵住桶裡的幾個小孔——儘管整個底部都不見了。當沒有水到達這些小洞時，關注這些小洞是沒有意義的。
我說的是一定要優先考慮你的產品，不要關注成長、不要關注經濟效益，專注於在最初的五分鐘內獲得最多的用戶留存——然後從那開始。
這聽起來不是顯而易見就是很愚蠢。從一開始就開始、從一開始就失敗，學習、迭代、再試一次。不要在 365 天後才得知：為了留住企業客戶你需要 x% 的採用率。
這太晚了。
以產品為導向的公司的重點是加快反饋週期的戰略——這通常意味著我們要找規模較小、早期採用型的公司，因為它們可以更快地做出決策和給出反饋。以銷售為導向的公司的重點是增加預算——通常是去尋找更大、更慢的交易。
3、依靠人來擴大規模
作為一家自力更生的公司，我們一直在追逐金錢。我們建立了一個銷售團隊，不斷尋找銷售線索，並通過銷售管道來轉化潛在客戶。有一部分是因為這是我們作為聯合創辦人所做的事情、一部分是因為這種蠻力方法奏效了：偶爾，我們會有生意，我們會得到支票。支付工資，然後我們會重新開始整個過程。
但是，為了發展，我們不得不讓銷售人員來解決這個問題。為了實現銷售，我們的團隊會花時間定制宣傳策略，使其與每個銷售線索相關。最終，這將導致每個客戶有不同的期望……這意味著我們的開發團隊忙於為每個客戶微調產品，以至於他們沒有時間製造出令人驚嘆的產品。而且，我們的營銷團隊找不到足夠一致的主題來擴展......所以我們依賴更多的銷售人員。
一開始，你甚至沒有注意到這是一個問題，因為它感覺很棒。它會得到很好的反應。人們會問，「你的團隊有多大？」說一個大數字的話感覺很好。
我們認為，擁有 500 名員工的公司比擁有 50 或 5 名員工的公司更酷或更成功。也許吧？但這只是故事的一半。更酷的是擁有 10 名員工的 10 億美元公司，還是擁有 1000 名員工的 10 億美元公司？我會對那 10 個人的公司非常好奇。他們到底是怎麼做到的？
我剛和一家有興趣購買 SoapBox 的公司通了電話。他們整個團隊只有 23 人，收入 5 億美元。
在當今的科技領域中，你肯定想用電而不是人來擴展你的業務。讓你的人想辦法做到這一點。
4、招聘流程出了問題，意識到時已經太遲
幾年前，這個世界就是這樣在我頭上崩塌的。
因為作為一家新創公司，做任何事情就像建立一個大型的 Rube Goldberg 連鎖反應機器。為了獲得收入，你需要客戶；為了吸引客戶，你需要銷售線索；為了獲得線索，你需要銷售人員。所以，如果你從未來幾年的收入目標開始，你所要做的就是向後努力，了解你的轉化指標，你會意識到……糟糕，要在未來 12 到 18 個月達到這個數字，我現在就需要雇用員工了。
好的——和你的董事會談談吧。鎖定你的收入目標、鎖定招聘目標。
然後奇怪的事情發生了。
這兩件事變成了單獨的幻燈片，成為不同人的不同職責。突然間，人們忘記了你的公司是一台無形的相互聯繫的 Rube Goldberg 機器，它只是一些需要完成的任務。
所以你每天早上都會延後這個事項，一天結束時會發送一些招聘郵件。還有，僱傭銷售代表需要一周時間，下一個需要兩週時間。然後你需要花費比你預期的長 6 個月的時間來僱傭這個團隊。
然後你就完蛋了。
突然之間，你錯過了你的收入目標。但是你還不知道。
幾個季度後，一旦你的團隊完全壯大起來，我敢打賭你肯定會討論裁員。
為什麼？因為我認為我可以自己做招聘工作，因為我沒有制定招聘程序，所以我們花了太長時間來招聘——這使得我們不可能實現銷售目標。因為我們錯過了銷售目標，我們沒有生存所需的現金流——我最終不得不在一天內解僱六名銷售代表。
很多新創公司都經歷了同樣的過程。
你需要有一個合適的招聘流程，你需要有人幫你招募員工，這是關鍵的第一步。否則，你的招聘速度太慢，或者錯誤的新員工上崗時間太長——不管怎樣，結果你都在賠錢。
5、不相信自己的直覺
作為第一次創業的創業家和首席執行長，你的大部分工作就是招聘一些比你更優秀的人。
我知道這聽起來很瘋狂，但是當你開始的時候，很容易出現自我懷疑。當你感到不確定時，你就不再聽從直覺了——這是讓你走到現在的東西，因為不是每個人都天生就是創始人，不是每個人都適合開公司。如果你已經如此相信自己的直覺，你需要堅持下去。
但是這很棘手：我不是我們公司所有事情上的專家。我們有工程師、營銷人員和設計師，他們比我做得更好。所以你會陷入這樣的心態：「哦，讓我們做他們在做的事情！」在某種程度上，給你的團隊這種權利對他們成長和學習很重要，且與此同時，他們會明白：我來這裡是有原因的。
我們的投資者也一樣——我覺得因為他們給了我錢，我應該照他們說的去做。但是他們沒有投資於自己——他們投資於我們。如果他們想讓某人做他們想做的事情，他們可以自己開公司，雇個人來經營。
作為一名創業家，你的直覺建立了許多數據點、經驗和訊息，這是其他人所沒有的。你的直覺包含了成千上萬的數據點，你可能並不總是很擅長發聲，但它們確實存在。如果你傾聽自己的直覺，相信它，並用它來領導你的團隊，從長遠來看，你會變得更好。
八年後，你不會坐在那裡，列出你希望自己第一次就做對的事情。在你的公司，沒有人比你更聰明。
6、認為會變得更好
隨著時間的推移，事情並沒有變得更容易。
我還記得我坐在辦公桌前，想著如果我能找到 5 個員工，我就不用自己寫代碼和銷售了，我就有更多的時間和媽媽在一起。
但是我有這五名員工，還有十億件其他的事情要做——比如管理這五名員工。寫代碼的時候，買東西的時候。於是我坐在那裡想：如果我有 15 名員工......
這是我在過去幾年裡學到的一個重要教訓——也是早期創業家聽到這些話時總是會感到震驚的一個教訓。
情況並沒有好轉。所以不要拖延時間。
不要一直等待更多的時間。我已經背負了太多的感情債、太多的個人債、太多的家庭債，因為我在等待事情變得不那麼瘋狂。這從來都不是瘋狂的。你必須在同一時間完成其他類似的工作——如果你不能在10個人的情況下完成，你不會在100或1000個人的情況下完成。
我不是說這很容易——而是需要重新規劃。所以，你經常在私人時間裡以業餘愛好開始創業——然後你的業餘愛好變成了工作，突然間，你每週工作七天，偶爾和你的妻子吃一會兒晚餐，告訴她一兩年後會變得更好。它不會變得更好，所以你必須改變你的思維——讓你的工作和生活平衡。
7、不投資自己
我認為這是非常普遍的——作為一名創業家，你忙於建立和擴展你的公司，你忘了提升你自己。
Soapbox的成長有不同的階段。首先，只有我和格雷厄姆·麥卡錫（Graham McCarthy），非常簡單；然後是三個人，我們坐在一起談論我們正在做的事情；然後我們有10個員工，突然之間我成了經理，我開始專注於投資我的團隊、投資於他們需要的工具、投資於他們的學習、投資於他們的成長。在某種程度上，我形成了一種心態，認為自己並不重要。
我不投資自己，阻礙了公司的發展。這家公司僅限於我自己的學習和專業知識。然而我忽略了這一點。
在某種程度上，公司的成功程度取決於創辦人的能力。
所以你要嘛需要投資於你自己——要嘛換掉你自己。
8、沒有利用人際關係
生活中的大多數事情都是關於輸和贏的——有人贏，有人輸。但是（人際關係）網絡是少數幾個雙贏的東西之一。
如果你向你網絡中的某個人尋求介紹或指導，你會讓他們感覺很好——人們確實想互相幫助。這是雙贏。
不過，我認為人際關係的訣竅是不要濫用系統，並確保你長期培養這些關係。因為如果你不斷加強這些關係，回報是巨大的。
我的錯誤是沒有兌現這個回報。
因為尋求幫助是很難的。你猜測他們會說不，或者生氣或者被冒犯，這樣你就不會麻煩他們了。所以我猶豫著要不要利用我擁有的這個極其強大的工具——後來才發現它已經準備好並願意提供幫助。
PS：關於這個話題，我不會說每個創業家都需要一個導師。但是如果你有一個的話，那就簡單多了。
9、沒有進行一對一的交流
是的，這是第九個，我前面說有八個，但是我給出了九個。
我知道，這對於開發員工敬業工具的創辦人來說很瘋狂。但是員工的保留在一開始並不是我們最重要的任務——這是一個巨大的失誤。
第一個因為你而辭職的員工是一個警訊。
以及你第一次不得不解僱一個人。
因為在這兩種情況下，你都認為：哦，shit。這是因為我。這是因為我跟他們談得不夠。
就在那時，我開始和每個人一對一的交流。
第一次擔任經理，我一開始並不確定。我想知道，花 10% 的時間去分散人們的注意力，詢問他們的感受，對我來說真的有用嗎？
事實證明，答案是肯定的。這是對我時間的極大的有效利用。
它解決了我們 90 %的問題。有很多被壓抑的反饋，我發現了很多危險信號。但是我也意識到我們已經建立了默認不分享的企業文化。儘管只有 10 個人沒有和我們分享。因此，一對一也有助於建立融洽的關係，鼓勵他們相互交流反饋——和我自己。
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本文授權自《36氪》，作者：天明
