創業家的失敗經驗談：一個SaaS項目失敗的5大原因

「A」產品介紹：SaaS 客服，主要面向 B 端企業提供基於 SaaS 模式的客服產品與服務。產品歷時近 3 年，提供線上會話、機器人客服、工單、知識庫、微 CRM 、資料分析、呼叫中心等功能。

關閉的直接原因：投資人看不到專案長期盈利希望、團隊龐大、資金緊張。

從個人角度複盤項目失敗的 5 個重要原因：

1. 項目前期缺少嚴謹的市場調研和自我分析，直接進入「紅海市場」

創業者入局一個領域必須想清楚這些問題：

• 你的價值是什麼？
• 別人為什麼要選擇你？
• 你幫用戶解決了什麼問題？
• 你有什麼獨特的優勢？
• 這些獨特優勢是長期的還是短期的？
• 你的商業模式是什麼？
• 你的盈利目標是什麼？
• 你的團隊是否足夠好？

客服軟體是「傳統」行業，市面上至少有上百家競品 ，有運行 10 年以上的老品牌、有半路入局的 BAT 大廠、有知名風投投資的企業、還有近來頻頻入局的人工智慧新玩家。

「A」最初是為滿足集團內部客服需求所做的軟體，後來集團希望將「A」商業化，便將「A」轉變成 SaaS 模式，將交付成果作為 SaaS V1.0 版本正式對外。

在缺少對競品市場和自我進行嚴謹的商業分析沒有清楚整個後期運營模式的情況下，「A」就這樣成為了 SaaS 客領域的一個新玩家，也為後續專案進展緩慢、方向不明確等種種問題，以及最後的關閉埋下了伏筆。

2. 產品定位不明確，精力資源無法專注

眾所知周， B 端產品的主要目的是滿足企業業務需求，然而不同行業的企業業務邏輯都是有差異的，因此B端產品的「定位」尤其重要。 產品不可能滿足所有使用者的所有需求，否則產品最後變成「四不像」，複雜得沒人會用，也無法專注自己的優勢。

由於「A」早期是為自家企業所定制的產品，商業化後也缺少詳細的商業計畫，因此整個團隊對產品定位、使用者定位不清晰，對核心需求沒有明確的判斷標準。

舉個例子:
我們的市場獲取的客戶來自金融、電商、醫療、交通等不同行業，而「A」是標準化產品，客戶必然提出許多新需求，產品經理則需要分析各家的業務邏輯、資料指標、需求場景。然而開發資源是有限的，產品必須排列優先順序，但怎麼排？怎麼判斷做哪些功能的收益最大？沒有標準。最後就看哪個客戶急著要，哪個客戶付費更多來決定。

最後，「A」變得什麼功能都有，但什麼功能都做的不夠深入，無法真正滿足用戶需求。 一些需求對於A類客戶非常重要，但對B類客戶非常多餘。

相比較下，競品的打法顯得比較有章法。有專攻「垂直行業」的，如電商、金融、醫美等；有的專攻「需求場景」的，如移動APP、IM通信SDK、直播影片服務等；有專攻「新技術」的，如人工智慧AI、商業資料BI等。

互聯網行業有個「氣球」理論，最快戳破氣球的方式是什麼？用手擠破？用腳踩？答案是用一根針紮破。意思是，創業過程資源有限，需要先集中所有資源找到一個突破口優先攻破，在市場上形成自己的獨特優勢。

3. 用戶定位不明確，不利於優勢積累

「先有雞還是先有蛋」？

「產品定位」先行，還是「用戶定位」先行，在公司一度成為「先有雞還是先有蛋」問題。

產品部希望市場部先確定用戶定位，以便功能、資源能被更高效利用。市場部則認為應該是產品部先確定好產品定位 ，他們根據產品的定位去尋找更有效更有潛力的客戶。直到項目關閉，這個問題仍然沒有定論。

「定位」對於市場部也是至關重要的。例如，如果選擇了「垂直行業」，市場推廣則更能具備「行業效應」或「裂變效應」，一旦拿下了垂直行業的標杆客戶，同行會有跟隨心理，認為行業標杆付費購買的產品，肯定不會差。客戶心理門檻降低，市場團隊行銷起來也更容易，不僅降低了企業的獲客成本，也縮短獲客時間。

4. 前期缺少對產品、技術架構的統一規劃

我們有過幾次功能與代碼重構，每次重構對之前的產品體驗、穩定性、未來的擴展都是一次重大提升，但重構佔用大量產品研發資源。如果前期對產品和架構有比較長遠和全面的頂層規劃，這些重構都能避免一些。

一旦架構出現問題，重構的工作必須做，否則對後期整個產品發展影響極大，甚至可能導致整個產品推倒重來。據瞭解，SaaS 企業在產品技術架構栽跟頭的不在少數。

5. 公司收入、大中小微企業、SaaS、資料安全性之間的迷思

當我們拆解公司目標收入指標時，發現純靠 SaaS 的年訂閱收入是無法完成的，甚至SaaS的單個客單價無法覆蓋單個獲客成本。 如何提高客單價並完成收入指標？我們發現最直接方式是做私有雲、定制化業務。

to B 企業的客戶一般分為小微企業、中大型企業。小微企業對SaaS的接受程度比較高，需求簡單，但客單價低，自身業務不穩定，流失率高。中、大型客戶客單價高，業務穩定，流失率低、看中資料的安全保密性，SaaS接受度低，更青睞私有雲甚至是定制化，對售後服務要求高、對產品穩定要求高。

我們到底選擇什麼規模的企業？是優選擇其中一類規模，還是同時做？私有雲和定制化我們是否能做？該如何做？這些問題成了整個公司的迷思，據瞭解也是SaaS同行的迷思。

無論選擇哪條路線，對我們企業內部的發展方向和都是完全不同的，體現在資源配置、獲客管道、客單價、產品功能、底層架構、資料安全性、售後服務等等。對於市場部來說，公司的收入指標是首要考慮要素之一，他們更願找高客單價的中大型企業客戶， 但產品最初是以SaaS模式開始的，除非公司從上到下進行轉型，否則我們並不具備實力接下大中型的客戶。