對獵豹移動公司CEO傅盛而言，過去一年的成長是撕碎、極致、進化的，回顧走過的路，不管是公司的經營還是個人的發展，有時像走在一條康莊大道；而有時，又猛然警覺，可能遇到了從未想過的挑戰，以下是他的演講內容：
公司的本質是什麼？
一整年，每三個月，我都覺得是一次考驗。市場上充斥著各種聲音，我也目睹了一批與我們同時代甚至還年輕的企業，在劇烈變化中崩盤、消失，甚至賣掉。或許， 正是因為遇到困難，更加促使我不斷思考公司的本質。
這一年，我去了火人節，讀了很多書，重新思考了很多問題。我在想——公司的本質究竟是什麼？第一反應就是收入。誰對於公司是這麼判斷的呢？網路上的評論分子 。只要你的收入和股價出問題，他們就覺得你不行了。
然而任何一件事情，我們都不應該簡單看評論。 如果我們也和他們一樣，用一個收入考核現在的變化，就會失去真正的內在價值。
有一次，跟一個業務幹部交流，他說，傅總，你不能這麼說我，我的收入漲了。我說，如果我像一個網路上的評論分子，只用淺層的收入判斷本質，那我就不應該當CEO。我應該天天在網上發表評論就行了。
我一定要看到更核心的東西。
往下想，如果收入不是公司的本質，總該是業務吧？業務就是產品，有好產品就有一切啊？過去幾年，我們不停嘗試新產品，全力以赴做產品，遺憾的是，一個產品總有它的生命週期。沒有產品是長盛不衰的。
公司的本質不是收入，也不是業務，那麼，是團隊吧？我想了想，這也是一個偽命題。
因為，也許有一天，我也不會在獵豹；也許有一天，大家都不在了。這家公司又安排給了更年輕的一批人，也許獵豹更強大。賈伯斯離開蘋果10年，雖然有各種各樣的評論，但蘋果的體量比那個時候大了太多了；迪士尼去世了也有幾十年，管理層換了好幾批，但迪士尼給人們帶來歡樂的夢想從未改變，且越來越強大。
最後，我就想起了基因。或者叫文化、精神、使命。
當一群人共同完成一件事情，過程中形成了共同的信仰、認知和信賴的時候，它就開始變成這家公司的基因。不論中間有多少變化，只要這些基因在，就有可能重構這家公司。
公司也是一個獨立的生命體。 它自己會成長，會進化，我們只是它中間的一層哺育者而已。我們一起參與過它的創立，已經非常幸運。就像一個孩子，你把他生下來，他的每一個細胞，都由你，分裂而來，但有一天，他會和你不一樣，他也會有他自己的獨特性。
當我真正想清楚這個問題時，更加不在意外界的質疑了。太多人缺乏深度思考的能力，常常會把最外面的一層——收入做成公司的本質；或者把第二層——業務做成公司的本質。
只要我們意識到，自己有機會建立一家完全與眾不同的公司，並將其注入基因，我們就不會如此盲目迷失，我們就有能力戰勝各種各樣的困難。
那麼在這個時代劇變的環境下，如何領跑？
雖然我們已經形成自己的基因，有了一些優秀的特質，但如果只是為了維持現狀，簡單努力地奔跑是不夠的。我們還要持續進化。我們要去思考，時代劇變，如何領跑。只是靠加人、加錢和加班，不能解決本質的問題。
我們得去思考這個時代的變化。
我們必須不斷地放大格局和專注聚焦。一邊做好自己的事情，一邊往外看。順勢進化自我，重塑我們的組織。
區塊鏈與去中心化
2017年最紅的關鍵詞，就是區塊鏈了。我對於這個詞印象最深刻的理解是去中心化。
我們這一代人，絕大部分都是在老師、家長、老闆這樣的環境中成長起來的。下一代人，區塊鏈技術有沒有可能讓他們變得不一樣？如果這是一個下一代人的社會體系，我們是不是要擁抱它？從某種角度看，區塊鏈帶來的去中心化和互信機制，極大地提高了組織效率，也有可能重塑整個社會關係。
它讓以前最難實現的信任，透過代碼的形式實現了；讓以前最麻煩的複雜操作的中心化辦事機構，透過高效的網路實現了。
當然，互聯網是區塊鏈的基礎。如果沒有互聯網，區塊鏈技術肯定不會火起來。甚至，AI也會是區塊鏈的一個加速器。
對我們而言，有沒有可能，吸取這樣的思想去改造組織？有沒有可能讓在座每個人都變成一個超級節點，這樣我們就有可能從2000人變成1萬人，1萬人變成5萬人。每個小節點的效率又很高，都在做對自己有效的事。這是我過去幾個月認真思考的問題。
大變革時代，機會是最大成本
互聯網的紅利正在消失，前20年，你只要做好一個APP，就可以打遍全球。今天，只有一個APP是不夠的。我們必須把整個體系和整套打法想清楚，我們才有機會。
我們看到更多成長都在跨界。 今天的競爭手段已經不再是一個單點的比拼，而是一整套體系化的立體競爭。大變革時代，機會是最大的成本。如果我們失去了一個機會，可能就錯失了一個時代。
有多少公司最後贏了所有對手，卻輸給了這個時代； 又有多少人青春不再後幡然醒悟，原來時代拋棄你的時候，連聲再見都不會說。
有一次，我在矽谷見Elon Musk，問了一個問題，我說，你做SpaceX、特斯拉，是不是覺得這件事情能贏，或者你當時怎麼想的？他說，其實我真的不知道我一定能贏，這件事非常難，但我做這件事並不是因為它容易，就是因為它難。難，才有我做的價值；難，才有這個機會取得不一樣的成就。
如果我們不去進化，不去迎接新的挑戰，不可能再上一個台階。所以，無論個人，還是企業，都不要自我設限。有的時候，我們給自己划定的邊界，其實都是我們腦海裡的邊界。
管理者的新角色
我一直在思考，如何用區塊鏈的思想，去中心化地改造自己。
要摒棄自上而下的層級彙報體系。因為即使這樣做，更加有序、高效、職責分明，但它同時也意味著：僵化、脆弱、缺乏生命力。整個組織系統反饋時間太長，對頂端的依賴太大，容錯率太小。
雖然互聯網時代，我們就在強調扁平化，去中心化。但在未來的時代，這樣的組織架構還要加強。給年輕人更多機會，建立有效的自我激勵機制，讓整個組織自主進化，真正讓每個人自覺把自己當作公司的主人翁。
當有一天，我們形成這樣的共識，這樣的文化，我不需要給你們下任務，你們自己就會想到這件事並做好，你們就開始自我突破了。我想，這樣的組織，才會變得靈活、創新、具有持久的生命力。
包括區塊鏈，我看到各條線都有一些創新型的產品，自己在裂變，自己在競爭。我覺得非常好。公司會更多成為賦能平台，團隊裡的每個人都是相互的合夥人。
某種意義上說，我認為，這是未來新時代的一個創新機制。
每個人都有可能變成超級節點。 甚至慢慢，從一個小節點，慢慢變成大節點，從小團隊組成的大團隊。但這一切都一個大前提，即我們必須達成共識。
光有去中心化還不行，組織會崩潰。我們在願景、方法論和結果評價上達成共識，如果短期內不能實現共識時，我還是那個達成共識的節點。
你想成為瓷器還是更想成為彈簧？
達成共識是我們要做的第一步。我們也會建立一種理性的機制，用結果來說話。 怎樣才能創建開放、透明、互信的機制呢？這涉及到組織里的每一個人。
我最近經常作一個比喻——你究竟想成為瓷器還是彈簧？瓷器看上去很美，很堅硬，但遭受一點外力就會碎掉，我們管它叫玻璃心，瓷器心；而彈簧，就是你不斷有向下施壓的勁道，雖然看上去壓得很深，一旦當它迸發，就會產生比以前更強大的彈力。
我希望，我們能成為彈簧一樣的人。把所有壓向你的困難、遭遇的失敗，都變成自我吸收的一種機會、一種途徑、一種養分。 如果不想被時代拋棄，我們只有開放心態，相信你的隊友，相信跟你合作的人。 出現問題時，先苛刻要求自己，不簡單抱怨，而是積極面對；放棄自我保護，積極溝通。
三種不同態度的人
這裡分享三種不同態度的人。也是我在史丹佛設計學院的一堂小情境劇課學到的，深有共鳴。
第一種人，喜歡說「No」 。 別人說什麼，他都說No。如果一個人拒絕接收信息，就能找出各種理由說No。這是一種最封閉式的人的狀態。
第二種人，喜歡說「Yes，but」 。 這個東西是挺好的，但是……。比如，我經常聽到，傅總你說的很有道理，但你不夠瞭解我；或者，你講的方向是挺好的，但我們現在的事情還很難做。無數的但是，其實就是無數的藉口。
第三種人，喜歡說「Yes ，and」 。 這是最好的一種狀態。我們有沒有可能不斷地說，對，不僅如此，我還想要怎樣；不僅如此，我還可以怎樣。
後來我想，人和人之間有差別很大嗎？其實沒那麼多差別。有的時候，我一度都認為自己是一個極其普通的人，直到今天也是這樣。也是史丹佛那次課，他說，你認為自己很普通的品質，可能在別人看來，非常寶貴。
順著這個思路，我在思考，為什麼自己能夠站在這裡？其中很大的一個原因，我想就是說「Yes，and」的能力。 我經常會說，要虔誠地像小學生一樣去看待別人講的東西。
我也不知道為什麼會這樣，但的確形成了這種能力。我總結了一句話：姿態越低，蓄能越大；對他人的信任越多，成本就越低。
儘管有的時候，別人說的也不全對，的確很多事情證明，你傻；但如果把時間拉得足夠長，你知道這個人厲害，然後信了，其實會發現，越信反而越強大。因為，犯錯誤或犯傻的成本，比起那些不去擁抱而錯失機會的成本低太多了。
也源於此，這一年來，我對人的評價發生了重大的變化。如果我和一個人溝通，他說「yes and」很多，這個人就會有機會突破。這件事，我在好幾個人身上都得到了應驗。如果一個人不斷地說「yes but」，我發現，其實無論他過去累積再多，都會遇到自己人生的瓶頸。這是我最近關於一個人的成長的一次很重要的思考。
人也好，公司也好，只有不斷與外界發生連接，才能真正成長並改造自我。就像一顆樹苗，如果不從外面獲取陽光和水，談何成長？總不能說，靠天地靈氣？況且，靈氣總有用完的時候。
結束之前送給大家一句話：
不被嘲笑的夢想，不值得奮鬥。只有我們不怕嘲笑，不斷奮鬥，才有可能進化這個時代。
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本文授權自《創業邦》，作者：傅盛
