Plug and Play除了為創業者提供場地、創業輔導等資源，還幫助他們與大量的傳統企業合作，建立業務上的往來。
來自Daimler AG中國的高層主管們，圍坐成一圈，將目光聚集在場地中心的創業者身上。
這些高層主管以女性居多，因為有外國同事在場，都操著一口流利的英語，在15分鐘的項目介紹之後，對面前的創業者進行輪番詢問，詢問內容涉及模式、團隊、市場規模、與Daimler AG的業務契合點以及相對艱澀的技術細節。
這個場景發生在2016年底，望京街8號的卡特彼勒大廈6層。這是一個創業團隊入選Daimler合作名單之前的問答環節，由Plug and Play中國與Daimler IT創新實驗室共同舉辦。
Daimler IT創新實驗室成立於2016年年中，職責之一就是為Daimler挖掘能夠提高企業生產效率、服務效率等的創新技術，Plug&Play提供了一份完整而且合適的標的——包含了11個專案的物聯網加速營。
Plug and Play是矽谷傳奇般存在的專案孵化器，自1998年創立至今，已經累計孵化加速、投資超過6000家新創企業，PayPal、Google、Lending Club、Dropbox、Logitech等市值超百億美元的明星科技企業都出自Plug&Play。
2014底，Plug and Play進入中國，總部坐落於中關村智造大街，並將矽谷的加速營模式帶入中國的孵化領域。
Plug and Play中國區企業客戶負責人Claire告訴中國媒體，這次Plug and Play中國推動的是一個獨角獸物聯網加速營，經過Plug and Play中國區FA的層層篩選，共有11家創業專案入選這個加速營，由Plug and Play牽頭，與6家傳統企業進行了對接。Daimler是他們與Wanda Group合作之後的第二站。
接下來的行程還包括華住酒店集團、錦江酒店集團、博世集團、飛利浦等傳統服務業和製造業大廠。
Daimler IT創新實驗室的負責人Ken向中國媒體記者表示，如果Daimler相中了這個項目，會設立試點進行項目反覆測試，如果能夠成功，將會考慮建立業務合作，甚至如果這個專案足夠優秀，不排除透過資本手段進行控制，但Ken強調，投資不是他們部門的主要目的，篩選和挖掘才是。
製造業升級以及向服務業轉型中承擔主流力量的女性角色滿座一堂，對於創新專案嚴絲合縫的調查和詢問，成立專門的實驗室增加觸探前沿科技的嗅覺……Daimler這個百年企業無疑正在尋求積極的轉型，華住、錦江以及博世等同樣如此。
「如果這些大公司動作不快的話，就會像恐龍一樣消失。」 Plug and Play創辦人Saeed Amidi接受媒體採訪時說。
而Plug&Play想做的正是那座橋樑。
傳統企業需要什麼
「在與大型企業的合作當中，我們主要的關注點是企業的核心需求。」 Plug and Play中國區企業客戶負責人Claire說，「例如，現在自動駕駛發展火熱，對於傳統車企來說其實並不定是燃眉之急，相比之下新能源技術的發展更能引起關注，因為對於傳統車企來說，上百年的引擎技術將遭受考驗。」
挖掘企業需求需要長期積累，並且形成一套與企業建立合作的成熟模式。
酒店產業的競爭日趨白熱化，透過IOT基礎設施的搭建能夠提供差異化的體驗。華住集團計畫在智慧客房方案當中，透過佈設無線通訊模組，讓使用者在入住取電和退房等程式上都能實現自動化。
考慮到經濟型酒店的成本控制，在紅外線和藍牙的選擇上，華住會更傾向於後者。 但這個要素對於錦江旗下位於黃浦江邊的華爾道夫酒店來說，則不再考慮範圍內。
為了瞭解合作夥伴的需求，Plug and Play成立了一個企業合作會員平臺，將所投九大行業裡的領軍企業幾乎全部收入囊中，並且時常舉辦大企業與新創企業間的交流活動。
而且，在項目需求的對接過程中，還會合將作企業直接考慮進來，在加速營的董事會上給合作企業留兩個董事席位。
不走中國的燒錢路，首要任務是創造營收
Plug and Play創辦人Saeed Amidi有著根深蒂固的盈利意識，這位來自伊朗，從地產行業進入投資孵化領域的企業家，對於中國的燒錢模式十分不屑。
「在Plug and Play的投資項目或者孵化項目當中，首要的任務就是保障這些項目有實際可見的revenue。」 Plug and Play中國區企業客戶負責人Claire告訴媒體。
在Plug and Play的經驗中，很多創業者，尤其是技術創業者，在科技自有的騖奇特性驅使下，並沒有很好地圍繞一個需求痛點去進行創業，而大多是只是實現了一個技術能力。
Plug and Play做的就是為這些創業者給出建議和方向，而且最重要的是，透過加速營的模式，説明他們與大量的傳統企業合作，找到自己的專案的應用場景，並且於傳統企業建立業務上的往來。
「我們推動的加速營專案與傳統企業之間，更多的是建立業務合作，創造實際的營收。」Claire說，「而投資和收購類的合作只占到所有合作方式中的20%。」
本次物聯網加速營專案當中，收穫最大的是一家叫XPower的公司，其生產的插座產品，能夠説明房產專案實現更為合理的佈線，目前已經和萬達、華住等企業簽訂了合作。
而在此此外，對於底層技術層面的公司，透過Plug and Play這樣的平臺，不僅僅是和巨頭們簽下訂單，更大的意義在於建立戰略合作，在技術應用上尋找更多的突破點。
在加速營趕赴上海，與博世集團的溝通會上，博世汽車多媒體業務負責人向從事語義識別開發的Dolphin.AI創辦人直言道：
「我希望我們建立的是一個更為長遠的戰略合作的關係，而不是，你作為我的Vendor。」
這顯然是Plug&Play的獨到之處。Claire告訴媒體，Plug&Play這套加速營的模式已經在打磨了近10年。
2006年，Plug and Play開始做加速營。一開始Plug and Play也想去和VC合作，直接從投資切入，但是2007年-2008年的次貸危機席捲美國、歐盟和日本，金融市場一片蕭條，VC同樣難擋其纓。
而彼時Plug and Play敏銳地發現，真正還有錢的並且具有抗風險能力的是傳統的巨頭企業，並且這些企業有著大量的轉型需求。
以此為契機，Plug and Play確定了戰略方向，在做VC的同時，開始推動孵化項目與傳統企業的對接，以此尋求投資收益的最大化。目前在全球範圍內已經積累了300多家傳統企業，不僅幫助大量傳統企業實現了產業升級，也幫助創業者找到了可存續的商業模式。
當然，為了實現創業者和企業之間高效率的業務合作，Plug and Play也建立了一套嚴格並且多樣性的專案篩選機制。
以本次物聯網加速營為例，在主體方向確定之後，Plug and Play透過FA收集了287份BP，而在第一輪初篩中只留下了54份。
Plug and Play將這些項目進行整理歸類之後，發送給6家企業合作夥伴，讓企業根據自己的業務匹配度給出回饋，這一輪之後只留下20個專案，針對這20個專案，Plug&Play還將透過路演環節進行最終的評比和考察，確定下來10個，但本次物聯網加速營的路演環節出現了平手，所以最終的項目是11個。
在中國延續傳奇
Plug and Play目前所篩選的創業方向在物聯網、移動服務、金融科技、保險科技、旅行和酒店科技、品牌與零售、醫療與健康、媒體與移動、新材料與包裝等9個領域展開。
而基於創造實際收入的孵化原則，在Plug and Play中國篩選的專案當中，也主要以面向B端的服務為主。
目前的問題可能在於，相比於國外的傳統企業對於新興技術饑渴，中國的傳統企業產業升級的動作稍慢。
在美國的Plug and Play總部，花旗銀行、德意志銀行等多家公司為了更加接近創業者，都派有工作人員駐紮。
「而在中國傳統企業的觀念裡，往往不太願意直接去和創業者談合作，他們會去尋求大型的Vendor，即便價格更高，技術也不那麼好，但是風險會小一些，甚至有些企業會有在公司內部孵化一個同類型項目的思維慣式。」 Plug and Play中國區企業客戶負責人Claire告訴媒體。
這種狀態正在轉變，互聯網媒介體系的成熟，催生了一種以使用者體驗為主的價值導向，而中國傳統企業也開始從依賴Vendor逐漸轉向與Plug and Play尋求合作。
剛進入中國時，Plug and Play的加速營只有從國外慕名而來的Daimler、博世和飛利浦等合作夥伴，但是隨著項目進展和展現出的成效，萬達和華住這樣的本土企業也加入到合作陣營中來。
據瞭解，進入中國2年多以來，Plug and Play業務已經覆蓋到了8個地區，員工也從原先的個位數壯大到了現在的60多號人，而辦公地址也從原先的公寓升級到中關村智造大街的一棟樓。
Plug and Play創辦人Saeed Amidi接受媒體採訪時表示，要在中國這個市場續寫傳奇，這或許會成為Plug and Play中國發展的另一個動力。
本文授權自《鈦媒體》，作者：李勤
