完成1億元A輪募資！居家先生如何從淡水公寓起家，叩關2027年IPO大門？

居家先生的故事始於創辦團隊在淡水合租的一間公寓。

這間公寓是住家，也是工作室。居家先生的家具電商已經開張了，還只有一個產品：沙發。有消費者不信任電商，希望可以摸到實體的沙發，他們只能硬著頭皮邀請消費者來到公寓。

「消費者到公寓樓下都覺得怪怪的，問這是你家嗎？我們還得嘴硬說：沒有，這是我的工作室！」創辦人楊大成笑著回憶。最後，幾乎所有上樓體驗過的消費者都下了單。

如今，這家從公寓走出來的家具電商，正式宣布完成新台幣1億元A輪募資。

這筆資金背後，是居家先生如何將市場洞察轉化為生存策略，再將生存策略淬鍊為核心壁壘的商業進程。

從仰人鼻息到手握400萬元訂單：居家先生在D2C模式下的「規模」生存戰

居家先生的誕生，源於一個簡單的初心。「讓大多數消費者都買得起有設計感、品質好的產品。」楊大成分享道，「當時在台灣，如果想打造一個有質感的家，選擇極其有限，要嘛是進口家具、要嘛找傳統家具行。」

他們看到了明確的市場機會：誰能把好設計、好質感的產品價格壓低，誰就能從缺口中創造巨大的利潤。

有了目標，下一步便是思考「怎麼做」。團隊研究了全球在此領域成功的案例，發現英國D2C（直接面向消費者銷售）家具電商的模式最接近他們的理想。楊大成分析，D2C的核心價值在於極大化地提高了傳遞價值的效率，「過去從工廠到消費者之間，層層疊加了貿易商、盤商、零售商。如果能縮短這個鏈條，就能在不犧牲品質的前提下，用更好的價格服務消費者。」

然而，這條路最大的門檻，在於供應鏈的選擇。「多數人會直覺地先找在地工廠。」他話鋒一轉，「但我們的思路從一開始就不同：要做，就要和全球最優秀的供應鏈合作。」這個決策並不難懂，但是優秀供應鏈可能不缺客戶，導致MOQ（最低訂購量）非常高。

「工廠想要大量生產，產線一開就需要特定數量，初期根本沒有談判空間。人家開出MOQ，要就要，不要就算了。」楊大成笑說，這很現實，工廠也要生存，不可能為了一家新創改整條產線。

不過這個困境，直接影響了居家先生早期的銷售策略：為了消化大批量訂單，他們在官網上採用類似群眾募資的預售模式，等消費者下單後的訂單累積到一定量，再統一下單給工廠。這種模式在當時對消費者而言非常新鮮，便宜又有質感的反差，成功吸引了第一批支持者。

在設計端，他們則採取兩種靈活的合作方式：一是直接與自帶設計與生產能力的ODM廠合作，從中挑選設計並採購；二是與獨立設計工作室合作，由對方出設計，再對接工廠進行量產。

但他們深知，北歐設計不能全盤照搬，必須進行在地化調整。楊大成強調，像是台灣的居住空間較小、氣候也潮濕，很多尺寸或用料都需要經過來回打樣、試坐試躺後再調整，「我們會要求設計師修改設計，因為我們更懂本地市場。」

隨著規模擴大，這份合作關係也從單純的採購，進化為主導者。為了避免市場混亂，他們從初期就堅持與工廠簽訂區域獨家授權，明確告知「只要這款產品賣給我們，在台灣市場就不能再供應給其他品牌」。透過將市場秩序與長期合作的基礎牢牢掌握在手中，這份從仰人鼻息到主導規則的轉變，正是居家先生將早期掙扎，一點一滴化為護城河的過程。

「消費者用床墊做什麼？」一張2,200萬募資床墊背後的產品開發聖經

解決了「怎麼賣」的供應鏈問題後，下一個更關鍵的命題是「賣什麼」才能在早已血流成河的家具市場中，真正留住消費者。

在台灣，除非對特定設計師品牌有所研究，不然大眾的選擇往往導向IKEA或在無數追求CP值的品牌間比價。若只是跟隨流行、複製熱門款式，無疑將陷入永無止境的價格戰，無從談論品牌忠誠度。

面對這個困境，居家先生導入了哈佛商學院教授，提出破壞式創新理論的克雷頓．克里斯汀生提出的消費者任務理論 ，以此作為抵禦市場不確定性的核心開發聖經。「我們內部一直在談，消費者不是在『買產品』，而是在『僱用』產品去完成他生活中的某項任務。」楊大成解釋，「最經典的比喻是：沒人想要一支電鑽，他們想要的是牆上的洞。」

「所以我們跟IKEA是完全不一樣的策略思路。」在談到如何開發自家產品前，楊大成首先用這套框架來拆解市場巨擘IKEA，目的是看清巨人服務的到底是誰，以及它沒有服務誰。「IKEA主要人群是首次購買家具的租屋族，場景是預算有限、搬家頻率高；而他們需要完成的『任務』，除了便宜、有基本設計感，最核心的一點是『用了一段時間後，丟了也不心疼』。」

在這個任務上，IKEA的產品組合是極為出色的解法。但正因為看清了其定位，居家先生才找到了屬於自己的市場缺口：那群已經脫離租屋階段，希望提升生活品質，卻又無法負擔高昂進口家具的「升級型」消費者。

這套理論的第一個應用，其實就體現在他們的創業起點——沙發。

楊大成分析：「我們為什麼先做沙發？因為在『佈置一個家』這個大任務中，沙發往往是消費者第一個、也是最願意投資的『重點家具』。搞定了它，周邊的茶几、邊櫃等連帶購買需求就會自然產生。」

於是，團隊在2018年決定用這套理論，進而以人群、場景跟任務這三者開發產品，並以此去挑戰一個最難做出差異化、卻也最考驗基本功的品類——床墊，並將其視為這套方法論的壓力測試。這場最終創下2,200萬元群募紀錄的專案，其起點並非材料或技術，而是一個極其根本的問題：消費者僱用一張床墊，到底是為了完成哪兩項不可妥協的核心任務？

團隊透過深度研究與用戶訪談，將答案高度收斂為幫助我更快入睡與讓我睡得更深，且醒來不能腰痠背痛。這個看似簡單的結論，卻瞬間讓整個產品開發路徑變得清晰。

針對前者，團隊的研究發現，降低體溫是促進入睡的關鍵生理訊號，因此，涼感冰絲的表布與冷凝膠的結構層，便從眾多選項之一變成了必要配置。而為了執行後者，團隊剖析了腰痠背痛的本質，就是身體與床墊間存在空隙，導致肌肉整夜不自覺地緊繃用力。因此，能夠完美貼合身形、填補所有空隙的醫療級減壓記憶棉，便成為了支撐結構的不二之選。

這次的成功，不僅是一次漂亮的募資，更為居家先生後續的品類擴張策略，提供了清晰且冷靜的決策框架。對居家先生來說，每一次的品類延伸，都不是隨機的商業決策，而是基於這套理論進行戰略推演後的精準打擊。

當火箭綁上新的推進器：1億元資金如何助燃居家先生的下一步？

當清晰的商業模式與可複製的產品開發引擎都已到位，下一步，就是為這枚準備升空的火箭，綁上更強大的推進器。居家先生此次完成的1億元A輪募資，正是這枚關鍵的推進器。

「我們認為，企業的競爭力歸根結底只有兩件事，不斷提高價值，和不斷降低消費者來店的成本。」楊大成強調，本輪資金的運用，也將圍繞這兩大主軸展開。

首先，在降低消費者成本方面，最核心的策略就是加速全台展店。居家先生雖以電商起家，但團隊從創業初期經驗中，就深刻體悟到實體體驗的不可或替代性。「家具是一個線下友好型的品類，沙發的坐感、觸感，沒辦法透過螢幕傳達，每個人身高體重不同，感受完全無法複製。」楊大成直言，正因如此，開設實體店成為必然。

這不僅是為了讓消費者摸得到、看得到，更是為了降低兩種關鍵成本：一是信任成本，有實體店意味著品牌跑不掉，能有效建立消費者的信賴感；二是行動成本，居家先生計畫將門市從現有的7家擴展到更多地區，能確保消費者在做購買傢俱的決策時，第一站就能接觸到居家先生。

這些門市不僅是銷售點，更是品牌溝通的最佳場域，團隊會針對不同地區的文化進行在地化設計，例如台南店的門面就融入了獨特的窗花元素，楊大成說，目前線下店的轉換率已穩定超過3成。

其次，在提高品牌價值方面，資金則將投入產品線的擴張與服務的開發。例如在產品線上，團隊將從現有的客廳、餐廳，延伸至兒童房等更多居家場景，解決更多消費者的未竟之務。而更具長遠戰略意義的，是透過收購其他品牌導入相關家事服務。

「你買完沙發，下次再見可能是5年後了，這期間品牌連結很容易斷掉。」楊大成分析，「但像是洗沙發這類服務，我們能與消費者持續產生良性互動，深化品牌關係，這才是經營品牌的本質。」

這一切佈局，最終都指向了更長遠的目標：IPO。居家先生已正式啟動上市計畫，目標在2027年登上台灣創新板。這個決策背後，是對台灣本土市場潛力的洞察。「在IPO之前，台灣市場就夠大了。」楊大成分析，「台灣的傢俱市場一年有1,251億元的規模，我認為這足以支撐我們成為一家市值100億元的公司。」

在此之後，擁有龐大中產階級、對設計有高度需求但市場通路傳統的日本與韓國，將是他們出海的首選。

從淡水公寓裡的一張沙發，到如今手握億級資金、劍指IPO，居家先生的空間雖然不斷擴大，但挑戰的本質並未改變：如何持續在巨大的家具市場中，陪伴每一個追求質感的消費者，一同妝點那個家中最恰如其分的角落。A輪募資不是終點，更像是在這趟漫長的居家佈置旅程中，終於為自己添購了一張更穩固的談判桌，而牌局，才正要進入最精彩的階段。