隨著企業的成長，如何把握複雜度變得尤為重要。
經歷了2016創業大年，創業者對2017年的期望只增不減。雖然創業不是數學題，沒有可循的計算公式，但是其過程中對於精準度和簡單度的取捨還是有方法可參考的。那麼就讓我們看看Eric Stormberg的經驗是什麼吧。
創立公司之初，事事都很簡單。團隊很小，交流簡單。核心產品的設計適合少數有限的螢幕。協力廠商的API集成和服務是最小的。合夥人的合約尚未超出底線。
隨著業務規模的擴大，計畫遇上了現實。銷售增長，團隊壯大，期望變高—複雜悄然而至。 當你成為一個更大的公司，複雜性和簡單價值的成本變得清晰。簡單是一個關鍵優勢，它讓團隊的交流更好、更快，並在競爭中獲得勝利。
但是你還沒有走到那一步。此刻還算早期階段，最小化的複雜性也遠低於你的優先列表。相反，你透過把複雜度帶入業務，從而使其精準。複雜和精準之間的折衷是說得通的：正如你把額外的規則加入一項功能，它就會變得更複雜和精準一樣。這是一項明智的決策，因為你想讓自己的公司變得更好。
然而，這是你墜入複雜陷阱的開始。
下面是早期公司工作時，這類陷阱的一些例子：
1. 公司指標
核心公司指標的計算，如客戶流失、生命週期、以及客戶獲取成本，即可如你所想那樣簡單，亦可很複雜。如果你很無聊，我們可以討論一個十步計算客戶流失的方法。這個方法會比透過查看取消或者關注訂閱的方法準確一點。
公司會有一段精準時期，但是如果它意味著犧牲簡單性，那對於公司來說精準期還為時過早。追蹤公司指標的複雜性成本是確切的。缺點是， 並不是組織中的每一個人都理解指標的計算方式，所以他們重新製造出錯誤的資料，導致不同的輸出。而且，還會有比稍不完美輸出更要糟糕的結果。
當我第一次追蹤我們的指標時，我和一位非常值得我學習的、有著成功電子商務經驗的老兵坐在一起。我自以為是地問了他，我們是否應該把生命週期價值折成現值？他取笑了我。即便是正在運行的規模，更加精準帶來的少量價值是不敵它所帶來的複雜性的。
結果正如沃倫·巴菲特所主張的那樣。投資銀行101教育我們必須將現金流貶值到當下來推動估值。可是當問及貶值現金流時，巴菲特說，他不這麼做，因為「如果公司價值沒有向你尖叫，那還是太近了。」
2. 合夥關係
建立新的合夥關係時，為了簡單而渴望精準變得緩慢，因為雙方都想強調他們自己想要什麼。發明雙方都沒見過的新東西，過度優化合約定義看起來像是正確的舉動。
然而，特別是 當你和大型公司建立合作關係時，簡化是你們的敵人。儘管主談判人可以理解新的術語和定義，但是大公司要求10人以上的簽字，甚至有更多潛在簽字。你在該公司的連絡人可能理解了每一項的細微差別，但是他們的老闆怎麼辦？或者，老闆的老闆呢？或者，他們的跨職員工？
複雜讓電話遊戲變得難以溝通，因為每個不同層次的人刪除了他們不理解的術語。這就使得內部交易，如停止一項事情，或者完全組織一場對話，難以實施。
3. 產品邊緣情況
對早期微軟公司而言，擔心小的邊緣情況不算是的好主意。邊緣情況是影響少數客戶群的事情。在功能上，末端輸出（軟體）更加精準，它就會給代碼庫和產品範圍帶來複雜性。工程師們必須保存這些邊緣情況，而且產品經理必須理解它們所有的走向。
再者，這些情況有一個整理過程，但這個時期不是更迭高峰時，而是產品市場契合的公司早期。
拓展業務時，掉入複雜化的陷阱會過度複雜你的業務。複雜性和成'ˇ融合，產生了公司必須償還的技術，組織，和產品債務。
公司擴張的自然過程會產生足夠的複雜性，所以在其最小化時儘早停止便可以產生效益。你需要在你創新的主要區域限制它的複雜性，並將它從其他大部分情形消除。
對於創業者來說，最難的角色不過是決定何時可以為了簡單化犧牲精準度。但是當產生懷疑時，就該採取最小化複雜度的策略。
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本文授權自《36氪》，作者：译东西
