有競爭力的科技公司不僅需要創新的技術，還需要創新的管理。眾多矽谷的偉大公司都有著自己的創新管理方法，雖然這些方法名目繁多，形式多樣，但他們的提出卻都是基於一個共同的心態：對官僚體制的深惡痛絶。
最早的矽谷創業者幾乎都是受過官僚體制傷害的人，從休利特和帕卡德到摩爾和諾伊斯。他們把反官僚、反傳統的管理文化留給了矽谷後來的年輕創業者，使後來的Google、Twitter、Facebook一直都把這些理念付諸行動，做到了極致。
所有人都是平等的
從史丹福大學畢業後，帕卡德先是去了通用電子公司。但是他恨透了那裡的官僚管理體制，在生產車間，他的工作是降低汞蒸氣整流器的故障率：他由此學到了「在走動中做管理」。
與休利特創辦惠普公司以後，兩個人共同把「尊重個人、尊重員工」作為企業裡的第一準則。在惠普發展成為2000人的公司規模時，他們甚至還能認識公司裡幾乎每個人。
1946年，由於戰後美國經濟的低迷，惠普不得不從200人裁剪到80人，這讓休利特和帕卡德非常痛苦，這也讓他們在此後30里的多次更加嚴重的經濟危機中，從來沒有裁過一個人。
此外，惠普還為灣區奠定了把員工福利做到極致的傳統，休利特和帕卡德引進了諸如彈性工作時間、靈活上班時間以及週五下午提供啤酒等管理方式（在現在的企業中，至少週五下午提供啤酒這一點還沒幾家能做到）。
1956年，曾是晶體管的發明人之一的威廉·肖克利回到灣區的老家，他招攬人才的能力很強悍，但管理上卻很糟糕，結果不到一年，他一手培養的「八個叛徒」集體辭職，成立仙童公司，或許是因為受到肖克利的傷太深，這八個人在仙童竭力營造了一種輕鬆隨意的企業文化。
但是，沒過多久，曾是「八個叛徒」成員的戈登·摩爾和羅伯特·諾伊斯還是忍受不了遠在東海岸的仙童總公司董事會的官僚風氣，一起另立門戶，創辦了intel公司。
在公司創立之初，他們就立志要做一家員工人人平等的公司，堅決不搞管理人員的特殊待遇：沒有給高層人員保留停車車位，沒有管理人員的餐廳，每個員工都有平等的機會獲得股權獎勵。即使現在看來，甚至很多世界500強企業仍然沒有做到這些。
近乎偏執的扁平化
在新世紀的開端，矽谷公司的一些新的管理試驗都取得了巨大的成功。
賴利·佩吉作為Google的總裁，上台伊始就同官僚體系做鬥爭，甚至曾把Google的中階管理者全部掃地出門。但是此舉以失敗告終，但問題很快接踵而來，工程師們蜂擁來到賴利·佩吉的辦公室，問一堆諸如費用報告、意見衝突的問題。他不得不收回成命，重新聘用了那些業務主管。
即便如此，Google還是才去了很多措施，來儘量讓組織實現扁平化。在Google每個員工都有相當大的自由來獨立展開一個項目。團隊負責人也不會花太多時間考慮提拔的問題（因為層級太少了），而把主要精力放在團隊成員的職業發展和項目執行的效率上。
正如哈佛商學院教授戴維·蓋爾文（David A. Garvin）總結的：
「這（Google）是一個由工程師建立、也是為工程師而建立的公司......我們的時間應該花在設計和除 bug 上，而不是不停地與上司打交道，或者監督別人的工作。」
Twitter奉行的原則是「等級制度的目的在於消滅不好的官僚體系」，其創辦人之一多爾西曾在一次訪談中說：「我從來沒把Twitter當成一個公司在看，它就像珊瑚蟲會集結成珊瑚一樣，是一個有機的整體，現在最有效率的形態是公司，200年前可不是，100年以後也不一定是。無論是什麼形態，都是為實現想法（服務）的。」
一群前Twitter員工轉戰Obvious 孵化器創立了Medium，他們把源於intel的結果/目標導向管理模式發展為全員共製的管理模式，徹底消除了管理層級。他們在公司中盡力做到每個人自主性的最大化，沒有管與被管的關係。
當一個人的工作量變得過大時，他們就會再僱一個人，使公司保持有機擴張。公司內部的決策權力儘量分散化，不鼓勵人云亦云。這一切管理方式的目標都是：排除一切無關的干擾因素，讓員工能夠專注於工作中。
在線鞋類銷售商Zappos公司是矽谷的一位創業老手創辦的。他採用了全員管理模式，用各種委員會代替了所有的經理。其CEO謝家華一直在著力推行一套自主組織的架構系統。
在這一體系推行之初，他曾在一份內部備忘錄中要求員工「在月底之前消除管理層」，無法做到這一點（實現自我管理）的員工將被辭退。
只讓員工做好自己擅長的事
許多的初創企業意識到DIY（自己動手）模式並不總是富有成效的，甚至還令工程師苦惱不堪，他們更願意專注於自己擅長的事情。因此出現了DIFM（為我而做）模式，在這一模式中，工程師們只需做好自己擅長的事，其他的生活瑣事則由公司包攬。
在這一理念的指導下，才有了Google、Apple、Facebook等公司為員工提供的超乎想像的辦公室福利。
而且，Google式的辦公室福利在其他行業也在持續傳播擴大，矽谷之外的其他企業也開始對此關注起來。遊戲桌、植物牆、屋頂露台、啤酒桶、午睡房、高爾夫模擬器、流動餐車、各種奇葩服務甚至一個符合全美大學生體育協會（NCAA）標準的籃球場，似乎已經成為矽谷公司的標配。一家公司如果沒有這些配置，已經很難在矽谷找到合適的人。
經濟學家科斯曾說，組織的邊界取決於交易成本。相較於分散型農耕經濟時代，工業時代層級制的官僚體系是一種進步，提升了效率，擴大了組織的邊界。
而當新技術降低了訊息溝通的成本，新創公司的商業模式更加倚重於人而非機器時，官僚體系的層級制度已經變成了一種阻礙。
如今的矽谷企業，其優勢已經不只是在產品和技術上，更體現在不易被人看到的反官僚、反層級的管理模式上。在惠普公司1939年在矽谷創辦以來，這一模式已經被一代代的矽谷公司踐行和發展了70多年，這或許也正是矽谷產生如此眾多的領袖企業的秘密之一。
本文授權載自：鈦媒體，作者：夏迦，原文摘編整理自Arun Rao & Piero Scarruffi的新著《矽谷百年史：偉大的科技創新與創業歷程(1900-2013)》。
