2003年中旬，27歲的 Travis Kalanick 接到從比爾·蓋茲辦公室打過來的電話，表示要收購他的公司 RedWoosh。這是一家 P2P 文件 (Peer-to-peer，點對點) 傳輸和共享公司，成立於 2001 年。
微軟打算將 RedWoosh 整合到 Windows 操作系統中，這樣每一個微軟用戶都能使用這項服務。一切談得快且順利，微軟那邊負責這筆交易的人對 Kalanick 說，「我們想明天飛到洛杉磯，當面把合約拿給你看。」
「太好了。但是能不能先跟我說下具體數額？這樣我心裡有個數，免得你們白跑一趟。」Kalanick 回答。當時 RedWoosh 快要破產，他非常需要這筆收購，更何況來自微軟。即便如此，他也不忘表現得很強硬。
微軟那邊說，「我相信你一定會喜歡的，我們只是想面對面提出來而已。」
「好吧，但你們還是可能會白跑一趟。」Kalanick 再次強調。
這次會面果然很短，10 分鐘。微軟用 1 分鐘亮出自己的收購協議——120 萬美元，Kalanick 看到這個數字後氣瘋了，這 120 萬美元中有 90 萬要用來還債，最後剩給他的只有 30 萬。餘下的 9 分鐘在 Kalanick 對微軟這群人的怒吼中結束。
「很痛苦，」事後 Kalanick 回憶，「我玩完了，我跟我父母住在一起，我已經很久沒有約會了」，他半開玩笑地說。更糟的是，他相信了他們，他以為自己會把公司賣個好價錢，然後一切會好起來。
「就差那麼一點，但是他們把一切都我這裡拿走。太艱難了。」他在 FailCon 的演講中說，FailCon 是一個創業者分享失敗經歷的會議。
（Travis Kalanick 在 2011 年的 FailCon 上講了自己過去十年的創業過程，他說「這絕對是值得學習的失敗經歷。」圖／Youtube）
這個 Travis Kalanick 與我們今天看到的很不同。作為 Uber CEO，他現在科技行業炙手可熱。Uber 是歷史上最值錢的私人持股公司，在上一輪融資中估值 620 億美元。它已經進入全球 67 個國家和地區。在競爭激烈的中國市場，它不同於以往任何一家跨國企業，Uber 迅速成立本土公司，並在 9 個月裡從 1% 的市場份額成長到 35%。
快速擴張的 Uber 有更野心勃勃的計劃，它要從「每個人的私人司機」轉變成拼車服務，最終用無人駕駛代替人類司機。最後，它希望能影響一個城市的運作。在這個維度上，已經開始有人將 Kalanick 與比爾·蓋茲、史帝夫·賈伯斯、賴瑞·佩奇、馬克·佐克伯相提並論。
與這些人在很年輕時就創立了今天事業不同的是，Kalanick 已經快 40 歲了。 Uber 成立於 5 年前，在此之前的漫長時間裡，Kalanick 經歷了一次又一次地失敗，他自嘲世界上沒有比他更倒霉的創業者了。考慮到 Uber 所面臨的種種棘手問題，沒有一個像他這樣久經歷練的創業者，或許也不會有我們今天看到的 Uber。
大學輟學創業，已經善於製造爭議
Kalanick 成長於洛杉磯一個中產階級家庭，母親是銷售員，父親是工程師。 Kalanick 繼承了父母的特質，他很小就在一家刀具公司做銷售員，6 年級時開始學習編程，18 歲賣出自己的第一個產品，一個SAT 備考程序，他對別人說第一個使用這個程序的人考試進步了400 分。 Kalanick 自己考了 1580 分，他在數學上表現最好，自己說能在 8 分鐘內做完數學部分。
高中畢業後他留在家鄉，在加州大學洛杉磯分校（UCLA）學習計算機科學。在那裡他認識了 Michael Todd 和 Vince Busam，很快開始做一個叫 Scour 的專案，它能幫助用戶分享文件。 Scour 是網路上第一個知名的 P2P 搜索引擎，用戶能在上面搜尋文件、影片、電影、圖片，並可隨意下載。如果你沒聽說過 Scour，一定聽說過 Napster，大名鼎鼎的尚恩·帕克（Sean Parker）正是 Napster 的共同創辦人之一。 Napster 成立晚於 Scour，它的另一位創辦人 Shawn Fanning 曾經在 Scour 工作。
那是 1998 年，在洛杉磯而不是灣區，網路創業環境跟今天有天壤之別。 Kalanick 說，那時候什麼都要靠瘋狂的hustle（這個詞經常被和街頭放在一起，street hustle，指在街邊販賣毒品或做其它違法勾當，在這裡有「為了生存不惜一切」之意。 ）。
「今天的創業者比我們那時聰明多了。現在有部落格，有 Twitter，他們知道 VC 是幹嘛的。我們那時候有的就是《洛杉磯時報》」，他在 2011 年的一次演講中說。
最終，Scour 的天使投資來自其中一位創辦人的家人和朋友，Kalanick 加入時拿到創辦人股份，但第一年沒有工資拿。即便如此他也在畢業之前的幾個月輟學，一邊領失業救濟金一邊全職做 Scour。
在整個團隊裡他是最不書呆子的一個，負責銷售和市場，那時他就已經善於製造爭議性事件了。
Scour 有一個產品叫 Scour Exchange，Kalanick 把它簡寫為 SX（諧音 Sex）。他在大學宿舍門把上掛一瓶潤滑劑，同時掛一個貼紙，上面寫：不要進來，裡面正在 SX。當時與他一起工作的同事回憶，這次市場活動確實引來很多關注，卻也激起大學生的憤怒。
第一次創業先被投資人坑，又被大公司告
Scour 的用戶越來越多，開始吸引更多注意力，其中就包括Michael Ovitz，此人是一名藝人經紀，創立了CAA（Creative Artists Agency，創新藝人經紀公司），曾經還擔任過Disney 主席，他認為Scour 在娛樂產業很有潛力。這位老練的商人與 Scour 簽訂投資協議，其中包括不可接觸條款，Scour 不能再與其它投資者接觸。但是投資遲遲不能到帳，眼看著 Scour 就要把帳上的錢花光。
Kalanick 意識到 Michael Ovitz 的用心，他故意讓這家新創公司進入困境，便能趁機得到更多股份。 Kalanick 和團隊開始尋找其它投資人，剛接觸第三天後 Ovitz 就把 Scour 告上法庭，第二天這事登上《華爾街日報》，這時候 Kalanick 意識到，不會再有人敢投 Scour 了。
投資風波過後，很快 Scour 又被告了，這次是全球最大的 33 家傳媒公司，Scour 和 Napster 一起被控告在未付費的情況下分享內容。當時他和團隊做了一個決定——申請破產——來避免這起 2500 億美元的訴訟。 Kalanick 稱此為「戰略動作」。那段時間很痛苦，他每天都要打很多電話跟客戶解釋這只是一個權宜之計，但不可避免地，選擇 Scour 的人越來越少。
「時間一個月一個月地過去，戰略動作拖得越長，我發現自己早上越來越沒有動力起床」，他回憶。等到 Scour 真正沒生意的時候，Kalanick 每天睡 14 個小時，不願醒來面對現實。
後來他將這段經歷形容為「即使你知道自己做不到，也要假裝可以，直到你最後真的能做到」（fake it till you make it），「其實就是不接受現實，如果這個過程持續太久，如果你一直處於這種失敗狀態，它會摧毀你的。」Kalanick 在一次演講中說，他將此作為對年輕創業者的忠告。 「要 hustle，不能怕，如果你開始害怕就不行了」，他說。
這段經歷至今讓他難以忘懷，他在接受《Fast Company》採訪時說，後來看電影的時候看到這些公司的標示出現在片頭，他忍不住覺得身體不舒服。 「生意到底做不做得成，在這裡你會學的很快，而你同樣學的很快的是你是否會被踩在腳底下。你會學很多。」他說。
（強硬是他在這次創業中學到的東西，Kalanick 將此運用到Uber 身上。就拿競爭對手來說，他一點也不客氣，他說：如果你睡著了，小心我過來揍你。圖／Instagram）
為了復仇第二次創業，卻險些坐牢
Scour 結束沒多久， Kalanick 就開始謀劃第二次創業，還是 P2P 文件傳輸，不同的是，這次他們幫那些傳媒公司以更低的價格將內容更方便地賣給用戶。 Kalanick 說這是一次「復仇」，他要讓之前告他的那些公司都成為他的客戶。
RedWoosh 上線於 2000 年，情況比當年的 Scour 還要糟。 「我們做早了五年半，2000 年你要做一家軟體公司，在開玩笑嗎？！」Kalanick 回憶。
當時行業領頭羊是 Akamai，這家公司已經上市，在 2000 年的網路泡沫中市值從 50 億美元縮水到 1 億 6 千萬美元。 VC 並不看好軟體創業，尤其在看到做同樣事的 Akamai 股價跌成這樣之後。 Kalanick 記得有一個 VC 對他說，「聽著，哥們，軟體什麼都結束了」。
2001 年 8 月，公司的錢差不多花光，六個工程師已經三個月沒拿到工資了。更糟的是，共同創辦人還在背後捅他一刀。
Michael Todd 給SONY公司的 VC 寫郵件說 RedWoosh 已經沒戲，建議對方把他自己和剩下的工程師都收了。事後 Kalanick 看到這封郵件，他說自己不得不從屋裡走出去，「覺得整個世界都在旋轉」。
他把 Todd 踢出公司，意外發現這位共同創辦人在此前沒有給員工扣稅——這是違法的（Todd 曾在媒體聲明這件事 Kalanick 事先知情）。不管知不知情，法律規定，只要公司這麼做了，負責人都會坐牢。算下來，RedWoosh 欠了美國國稅局（IRS）11 萬美元，這筆債必須盡快還上。
12 月，Kalanick 終於找到一家投資機構投了 30 萬美元，其中 11 萬還給 IRS，10 萬用來給工程師發工資，剩下 9 萬美元。他沒給自己發一分錢。在這之後工程師們聯合起來，要求他以後都按時發工資。 Kalanick 覺得很委屈，他好不容易找到錢讓公司沒死，如果這麼弄的話，一個半月公司就沒錢了。
當時有一個公司對 RedWoosh 很有興趣，Kalanick 說服對方成為客戶，在公司資金耗盡前一週拿到 150 萬美金，直到 2003 中期微軟出現。微軟這筆交易沒談成，Kalanick 沒有就那麼算了，像之前一樣，無論經歷多少打擊，他沒有真正放棄過。 「也許正是因為前方總有光亮，讓我覺得只要再努力一點就能拿到，所以我能繼續前進」，Kalanick 這樣總結。
最後一分鐘，他拿到 Mark Cuban（投資者，同時也是電影製片人）的 100 萬美元投資。為了讓公司運轉下去，他跑到達沃斯論壇說服年級比他大得多的人做他的客戶。與此同時，團隊的七個工程師走了六個，最後一個工程師在Twitter 給他寫了一封140 字的辭職信，說自己要去Google， 招他去的正是之前被Kalanick 踢走的前共同創辦人。工程師走光後 Kalanick 找到一位工程師幫忙，這人已經有工作，只能在周二和周四十點後為 RedWoosh 工作。 Kalanick 說是自己「手腳跪地求他幫忙」，「很痛苦」。
2006 年，30 歲的 Kalanick 發現自己開始長白頭髮，他意識到不能再這樣下去了，必須做點好玩的。 Kalanick 想，既然大家只是寫程式，為什麼要住在加州而不去某個便宜的島上呢？於是公司搬到泰國工作了兩個月，直到 11 月又沒錢了。當時公司在與一家叫 EchoStar 的公司談成一筆交易，事情看上去不錯，直到 Mark Cuban 說要退出，並且要在一週內。「你自己想辦法去找錢吧」，對方說。
Kalanick 打電話給所有認識的 VC ， 火速組織一次會議，這是一個涉及到四方交易的事情：Kalanick，RedWoosh 的最大投資者 Mark Cuban，未來的投資者和將要得到的一個大客戶。這個無比複雜的事情被他辦成了，更妙的是，很快 Akamai 決定收購公司。 2007 年，Akamai 以兩億三千萬美元收購 RedSwoosh，在 Kalanick 創辦這家公司 6 年後。
RedSwoosh 的最終結局讓很多人不得不佩服，「他早上醒來發現團隊都走光了，但還能走到最後」，RedSwoosh 的一位前員工在接受 Business Insider 採訪時說。
Kalanick 把自己比作電影《黑色追緝令》中的角色The Wolf，這個人以能處理最棘手的情況著名，影片裡兩位主角失手在白天的洛杉磯殺了人，把車弄得一片血紅，第一時間便想到找Wolf 收場。 Kalanick 覺得自己也是這樣，不管多糟的情況，他都能搞定。
（Kalanick 把自己比作電影《黑色追緝令》中的角色 The Wolf，專門解決各種棘手問題。圖／Tumblr）
終於找到能施展的地方：Uber
把 RedSwoosh 賣掉時 Kalanick 已經搬到舊金山，他買了一所大房子，雇了一個私人廚師，在家裡見各種創業者。他把那裡叫「the jam pad」，指他和創業者在這裡 jam 主意、jam 新創公司。 Kalanick 成了一名天使投資人。
他形容自己的投資標準有兩個，首先是創業者本身，這個人讓他願意拉過來和自己做共同創辦人；另外是做的事情要讓他覺得很激動，這件事會產生廣泛影響，具有顛覆性。他投資的項目包括 CrowdFlower, DeviantArt, Expensify, Formspring, Kareo, and Honestly (前 Unvarnished) 以及 Uber (前 Ubercab)。
Kalanick 第一次聽說 Uber 這個主意是在 2008 年底，來自他的朋友 Garrett Camp。這也是一位創業者，有一次他和幾個朋友花 800 美元雇了一晚私人司機，他覺得這筆開銷太貴，從此開始琢磨怎麼才能更便宜。 Camp 意識到如果能跟矽谷的幾十個人一起共享這輛車就會划算很多，這個主意最終演化成 Uber。
Kalanick 喜歡講的巴黎故事是最後靈光閃現的時刻。故事是這樣的，Kalanick 和Camp 一同去巴黎遊玩，這是一個跟舊金山一樣出了名打不到車的城市，兩人苦等許久沒有車出現，Camp 說如果能按一個按鈕就有車來接就好了。當然，他腦子裡想的是高級轎車（Black Car），就像他在舊金山僱的那種。
這個主意裡，Kalanick 喜歡的部分是「按一個按鈕就有人來接」，但他不想自己買車，因為不想做一家豪華轎車租賃公司，因為這樣的話這件事就「太小了」。因此一開始 Kalanick 只是以投資者和顧問的身份參與，他和 Camp 都不想親自管理這家公司。等到 Ubercab 在 2010 年 7 月上線時，CEO 是 Ryan Graves。
當時 Ubercab 在舊金山雇了 10 個司機，上線兩週後這些人每個週末平均能接到 10 個單。一開始使用這個服務的都是矽谷的科技業人士，其實就包括 TechCrunch 的共同創辦人 Michael Arrington，他專門撰文盛讚這款程式，認為「按一個按鈕就有人來接」這件事很有前景。
這是一個讓人興奮的主意，只是從當時的 Ubercab 到一個更大的事業，投資人擔心兩點：能否規模化／Ryan Graves 這位缺乏經驗的創業者能不能做這件事。最終，Uber 融資到 125 萬美元種子基金。與此同時，2010 年 12 月，Kalanick 成為 Uber CEO。
Kalanick 對數學很著迷，在Uber 這件事上，他看到數學能施加什麼樣的魔法：如果舊金山只有3 輛車，那麼用戶要等20 分鐘；但在周末，如果有20 輛車同時在跑，用戶等的時間會縮短，與此同時，司機也會掙更多錢。 「我開始意識到數學在其中的作用，並看到 Uber 如何規模化」，Kalanick 在一次採訪中說。
（Kalanick 對數學的著迷充分運用在 Uber 上，圖中是他在 Instagram 上發的天氣如何影響 Uber 需求的數學模型。圖／Instagram）
這次 CEO 更替出乎意料地順利，Graves 自己沒有提出異議，認為是對 Uber 有利的決定，沒有人對 Kalanick 是 CEO 的正確人選產生懷疑。一位熟知 Kalanick 的人評價，「終於，Travis 找到能施展的地方了」。
另一位創業者Angelo Sotira 認為沒有比Kalanick 更適合領導Uber 的人了，「如果你看看他過去做的事，就知道他注定就要做Uber」，他解釋，「他做了P2P 網路，咄咄逼人的交易和大型法律訴訟」，這些都是Uber 在接下來5 年裡不斷面臨的挑戰。
開始戰鬥
剛成為 CEO，就被舊金山市政府起訴，控告 Ubercab 是一家未經授權的租車公司，Uber 高層將面臨每一個訂單 5000 美元的罰款和 90 天的牢獄。 Kalanick 沒有停掉生意，反而將 cab 從名字裡去掉了，並去見了舊金山交通局，聲明自己不是租車公司，而是一家連接獨立司機的技術服務。
這只是開始。今後幾乎 Uber 進入的每一個城市都要面臨類似處境。在拉斯維加斯，當地租車工會勢力強大，遊說政府阻止 Uber 進入，Kalanick 在 Twitter 上發起活動讓用戶發文表示拉斯維加斯需要 Uber，並聯繫當地議員表達意見。在紐約，Uber 與租車公司、租車司機和政府的戰爭至今仍在繼續。
所有這些阻礙最多只讓 Uber 暫停一小會，很快又會想辦法重新進入。在這個過程中，Uber 變得越來越有經驗，越來越強大。在美國，Uber 僱用了歐巴馬競選團隊成員，組成了一隻幾百人的遊說軍團。有了這些經驗，在世界上其它地方遇到的問題他們都能從容解決。
在中國，Uber 廣州辦公室曾經被執法部門查封，他們沒有停止運行，反而做出了洗版的《復仇者聯盟 2》營銷活動。這家公司繼承了 Kalanick 個人的 hustle 精神，為了讓生意繼續運轉下去不惜代價。 Uber 蘇州的一位城市經理為了解決司機上門鬧事問題，竟然想讓司機打她一下，這樣記錄下來後便能拿去報案。
(Kalanick 用這張圖表現 Uber 的 hustle 精神：敢幹，不顧一切。圖／Instagram)
在政府和法律層面的糾紛之外，針對 Uber 的批評也從未間斷過。這包括資本主義最壞的典型，歧視女性，無視勞動者權益，不安全，不道德……Kalanick 的做法是一個又一個反擊回去。外界說他是自由主義者，他便故意把自己的 Twitter 封面換成安·蘭德的書，儘管他其實並不在意這些理論。說他歧視女性，Uber 發佈公告說要在 2020 年之前簽約 100 萬女性司機。在悉尼人質劫持事件中動態定價不道德？ Uber 當地運營團隊直接給他們免單，但在動態定價上不會做出讓步。
這些都讓呈現出來的 Kalanick 是一個混蛋形象，他知道這些，還專門在今年公司的五週年慶典上澄清這點，「我不是個混蛋」，他說。行業越發看到在這些表層爭議之外他的過人之處。 《財富》雜誌稱他是「矽谷反叛英雄」，《富比士》雜誌將他評選為 2014 年最大膽的企業家。
拋卻爭議，他做的這一切都是 Uber 生存之必須。從這個角度看，今天龐大的 Uber 也和當年他的 Scour 和 RedWoosh 一樣每天都在求生存，只不過不是找錢罷了。經歷過那一切的 Kalanick 對一個道理再清楚不過，「如果你不夠強硬，會有很多人要來取代你。」
本文授權轉載自：極客公園
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