近日經常在琢磨帶領團隊的方法，CEO究竟應該把時間花在什麼地方上。以前一直覺得CEO把產品設計好，有的時候當消防員哪裡不行快點到哪裡救援就好。現在看覺得這樣太簡單了。
創業公司是什麼東西？
如果比喻創業公司是一輛奔跑在高速公路上，零件都外露、隨時都可能解體的DIY跑車。
CEO作為駕駛員除了把好方向盤之外（公司戰略大方向和發展路線問題），更重要的是在高速奔跑過程中把零件上的螺絲都擰緊（每個職位都很重要）；外觀修飾好，外觀都要上色（內外功都要練好，公司形態完整）；不好的零件換掉（每個職位和人員都是最優秀的、最符合組織需求的）；不斷地加油（有更多的現金）提高功率（在做好現有的業務的同時有不斷升級戰場的能力）。最後期望這輛DIY跑車在高速公路上最終能夠變成一輛保時捷。
創業公司的三角循環
創業公司在這個「變形」的過程中有三件事情是最重要的：人、事、錢。這三點構成了一個三角的循環體系。一開始有人，大家同樣想做一件事，然後人和事都成立的話初期會有資金（可能自掏可能融資）。當事情慢慢看到成績的時候資金會更多一點，然後可以招更多、更厲害的人，接著這些更厲害的人會把事情做得越來越精彩，接著不是自己賺錢就是有更大的投資商感興趣。總之是一個越來越好、資金越來越多、人員規模越來越大的循環過程。
這個循環是一個正反饋，意指每一個環節都會得到其他同向的反饋和結果。不只會正向，負向也是很有可能的。一件事做得不好，消耗了更多的現金，然後由於現金逐步短缺，可能養不起很好的人，員工流失，接著可能越來越糟，再然後......公司就死掉了。
創業公司的CEO實際上每天的工作就是始終保證人、事、錢的這個三角循環是正向的。當發現有負向或者不動的循環的時候，就要拉警報問問自己是不是出了什麼問題。
在談「冷啟動」問題前我們可以先討論一下公司怎麼做事？或者說，怎麼思考哪些事是最有效率最有意義的？公司推進這些事情的節奏感應該是什麼樣子的？
什麼叫鬆，什麼叫弛？什麼時候鬆，什麼時候弛？
產業鏈中哪個資源是最難獲取的資源，可以建立最高的壁壘？這個環節是不是重要的產業？我們應該以什麼策略來獲取這些資源？
創業公司的冷啟動
大家就會問了，這實際是個雞生蛋蛋生雞的問題，人事錢當中哪一個最重要呢？如何從某個角度破題呢？這個問題我自己思考了很久：以前覺得是事情最重要，大方向和做什麼最重要。現在發現，其實是要先解決人的問題。人，才是最重要的。
事情實際是個想法，這個東西分兩個層面：戰略和戰術。
戰略是宏觀的「我們往哪裡走？」的問題；
戰術是微觀的「我們怎麼走？」的問題。
戰略往往是CEO和中高管理層考慮的問題，戰術是具體執行層考慮的問題。不過無論哪個，最後都在人的腦子裡。
錢的話其實也是來源於人的：初期的創始資金可能幾個人自己出錢，或者就是天使投資人看中團隊之後給予了資金支持。
所以人事錢三樣東西中，「人」 是最重要的，是三者中的基礎。
創業公司的人才管理
一切公司發展上的問題，其實都是歸結到團隊成長不夠好這個原因。
如何解決這個問題呢？我認為，主要有三點：
1. CEO 清楚使命和願景，時刻保持熱情
2. 主動積極培養中層幹部
3. 創造好的公司生態系統讓員工、團隊成長
所有的產品和用戶數據以及伴生的現金流變化都只能算是最後的結果，公司最大的資產就是團隊本身，是人，而在這個「人」 的皇冠的最頂端的就是CEO。
CEO特別是初創公司的CEO特別容易陷入到具體的事務細節中，而陪伴CEO的智囊（有的時候是投資人）也容易過於理性的分析業務的對和錯。時間久了，公司如同一部機器，不是一個有機體，不能自我成長。有毅力的CEO 可以長久保持能量發光發熱給其他人；要是能力弱一點，公司就會逐步缺乏內部生長動力。
公司的CEO當然可以自己具備抬頭看路的能力。但是如果沒有意識到這件事，投資人就要在旁邊敲警鐘。我的觀點是，要把夢想和熱情還給CEO。當他為了看路而過度低頭的時候，要幫助他把視線抬起看看遠方；同時要提醒他回頭看看他的團隊和他當初出發的起點。
－看遠方是認清方向，保證自己不走偏；
－看團隊是幫助他關心到團隊成員除了工作之外的其他狀態和情緒，發現未發生的問題；
－看起點是為了讓他不忘初心，保持信念和熱情。
實際上，驅動一間公司，特別是一間偉大公司的不光是正確的市場、正確的人群、正確的切入方法、正確的競爭策略等這些邏輯上正確的東西。
真正能夠驅動一家公司和團隊成員的，永遠是理念、信心、使命、願景和由以上這些帶來的熱情。
以最近在看的文化領域舉例而言，你會發現文化領域很有趣。以經紀公司來說，經紀公司的最終產品是藝人+藝人產生的內容，這兩個東西是經紀公司的外部接口。粉絲們可以明顯地通過內容消費感受到內容和藝人到底有沒有「愛」。
經紀公司中往往有運營團隊和藝人團隊的分別，藝人面對各種事務的態度來源於運營團隊看重或者不看重什麼東西，運營團隊中的執行團隊是貫徹這些給藝人的；運營團隊的執行層受管理層指揮，管理層受CEO 影響。最後看到的結果，CEO 對於這件事有「愛」，管理層就會有「愛」；管理層有「愛」，執行層就有「愛」；執行層有「愛」，藝人會有「愛」，藝人產出的內容會有「愛」。粉絲們才會感受到「愛」。
回過頭講，如果CEO只看重錢和經濟利益，管理層和執行層都會在CEO 的影響下看重經濟利益；同理，藝人會在日常生活和活動中感受到這種傾向並在行為中反映出來；接著這種感覺會通過藝人生產的內容被粉絲們接受到。
從這裡也可以看出，CEO保持自己的信念和對一件事情的熱衷的重要性，因為唯一可以影響團隊的就是CEO 自己，可以說CEO是什麼團隊就是什麼：CEO是狼，團隊就是狼；CE是羊，團隊就是羊；CEO是牛，團隊就是牛。
當CEO 明白自己創業精神的時候，一個人帶領大家幹活肯定是不夠的。在公司初期的時候，創始夥伴（們）基於一個願景，基於相互的肯定和信任，一起來創立一家公司，每個人分別管理一些事務。到了高速發展期的時候，大部分公司的瓶頸的根源也總是集中在人才上。從具體事務的執行效率方面最容易感受到這個問題，但是人才培養的定義範圍不應該僅僅局限在解決具體執行方面，而應該延伸到精神和公司文化的傳遞。
在一個組織當中，只要一開始的大方向和初心沒有偏差，總能在組織中找到一些能幹又能夠志同道合的同事，這些人是一個公司堅實中層的基礎。CEO本身應該和他們經常進行思想上的交流，在公司願景和戰略方向上相互形成認同。由於這些同事往往來自一線工作，所以具體執行層面的問題反而是不應該多交流的，相信他們的優秀就是來源於具體事務的鍛煉。思想上的統一是最重要的，能力大的人作用大，破壞性也大。前提假設、遠方目標不一致，就算短期能夠一起通過利益相互綁定，終究會產生傾斜，使組織崩塌。
精神層面統一後，要逐步放手一些權力，委託一些重要的戰略任務和職能給他，並時時收集反饋、提供指導。在關鍵點提供支持、背書，幫助下屬在組織中找到自己的位子。隨後隨著這些人員漸入佳境，組織更完善，思維更一致，特殊的事務和職位有人分管，CEO的精力就能放到產出更大的其他地方去。CEO最重要的工作，是在思維和格局上跑在所有成員的前面，這樣才是一個稱職的領導者。
舉個例子，公司的產品和現金都非常良好，但是CEO前段時間感覺團隊工作大家都愁眉不展、死氣沉沉。最終發現原來是因為CEO自己的精神狀態極度焦慮，雖然公司狀態已經不錯，但是CEO仍然自信不足，因為這是他第一次創業，總是怕這個那個出問題。現在做的主要工作就是一方面幫他舒緩壓力，告訴這個CEO：你非常好，我們對你很有信心，你已經做得很不錯了，告訴他不要害怕，投資商永遠支持你；另一方面，要有意識地培養能夠分擔你工作的人，你可以不用隨時在公司，你不在公司的時候團隊仍然能夠有效率的工作。
中層成長起來，幫CEO分擔了壓力，自然CEO的焦慮狀態消除了。消極情緒也不再擴散到團隊，大家工作自然更開心了。同時配合著願景的傳遞，大家開始了新的自我價值發現和自我認同，團隊的整體士氣有提振。一個月後再去公司，發現大家的效率和氛圍有了很大的改善。
創業公司內部生態的搭建
當中層的精神同CEO對齊後，CEO應該督促中層將公司的理念和願景進行再次的傳遞。精神層面先表達、傳遞清楚到最底層員工後，CEO要開始第三部分的工作：員工成長體系的搭建。
生態系統的搭建在產品設計、社區建設和公司組織方面的原理是相通的。員工成長體係其實是公司生態體系最重要的一部分，是人的層面。當然公司生態體系中也會有事的層面和錢的層面。我們就先就著人的層面來講。
先定義一下生態體系的定義和標準：
－有產出，有消費，自循環，自供給。自產自銷
－有東西可以從這套體系中不斷長出來
－老的東西有空間越長越大，越長越熱門，關注的人群、覆蓋的面可以越來越大
－生長的東西具有變異的特徵
－老的東西的成長不會壓制新的東西的源源不斷地成長，甚至可以幫助新的東西不斷地成長
－成熟的生態體系中的部件有不同的分工，可以相互補充，彼此配合
－以前成長過程中的經驗、知識、工具、人際關係這些各類的積累和資源可以成為新東西成長的土壤
生態體系是最強的商業模式；平台第二，只是把各類的資源放在了上面；最小的是產品，產品是有上限空間的
為了建立生態體系可能有以下步驟：
1.提供生產力工具，保證結果和效率。產出會在質和量兩個層面提升
2.在消費體和產出體兩端都建立等級制度和晉級機制，讓大家不斷的有盼頭，有目標
3.讓所有人都在理念層面理解，然後鼓勵演繹、衍生、創造、解釋、傳播
4.留存經驗、知識整理歸檔，寫成分享；介紹人際和商務關係互通，保持下來，最終留存關係到品牌和公司上
5.為每一塊都定位到不同的職能，規劃不同的生產路徑
6.公司要不斷地以現有資源和成績作為基礎，進入更廣闊更大的市場
生態體系理論應用於公司人的層面：
生產力工具
－完整易理解的的工作流程
－易用的溝通工具和溝通機制
－公開透明、有效快速的決策機制
－等級制度和晉級機制
一個人學習任何東西都有一個心流模型，人在這種心理狀態的時候的學習效率是最高的。心流模型有以下幾個特點：
1. 正負反饋直接
2. 任務難度循序漸進
3. 總感覺有挑戰
在日常工作中的任務設置都要符合這個特點，讓員工切實地感覺到自己的成長，最終的目標是希望員工可以沉迷於工作的過程。
變異的可能性
保留最主流最有效率的一種做法並持續推行，但是也容納不同的文化、做法。防止組織內產生剛性氣泡，與有共同觀念的員工相互扶持一起努力。
保證組織中有足夠多的變異可能性，管理不應該是生硬的，促進知識的共享和流動，讓每個員工都能拓展視野，有觸類旁通的可能。
不斷提供更大的舞台
不要感覺有天花板，要有更遠期的目標，才能牽引著大家向前走
靠精神和願景來吸引人，靠生態體係來培養人鍛煉人。從而解決公司中人的數量和質量問題。
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