銷售不只是業務部門的事！好食好事x頂尖商學院教授破解企業國際化成長關鍵

「這是我們第一次這麼完整地檢視企業的營收健康度。」

「教授提到的許多動作，我們都還沒嘗試過，之後有明確的改善方向了。」

多位參與好食好事基金會國際成長策略實戰營的企業主管說道。

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這場由好食好事基金會主辦的「國際成長策略實戰營」，聚焦企業韌性營收體質的打造。過去八年來，好食好事陪伴無數新創企業成長，深知台灣企業的技術和產品優勢，然而真正決定企業能否走向國際的，往往是企業經營的底層結構與思維。

實戰營特別邀請到美國百森商學院銷售與行銷學教授文森奧涅瑪 (Vincent Onyemah)博士來台，分享如何系統化強化營收結構，打造企業成長引擎。奧涅瑪Onyemah教授擁有超過20年國際經驗，專精於銷售管理、市場進入策略與營收成長模型，曾協助多家跨國企業建立銷售體系、拓展海外市場。

01 何謂營收樹模型？解構企業成長的16個關鍵要素

教授開場即指出，在當前的全球局勢中，台灣企業如果僅固守本土市場，免不了和進入台灣市場的國際企業競爭。因此，對企業來說，從創業Day1就將眼光聚焦於全球市場，才是最佳的成長策略。

基於這樣的理念，教授首先介紹了「營收樹 (Revenue Tree) 」模型，這是一個幫助企業系統性診斷營收健康度的模型。

營收樹是什麼？包含哪些面向？

市場與客戶面向：
市場規模 (Market size)
客戶細分規模 (Segment size)
推薦轉介 (Referrals)
客戶多樣性 (Customer diversity)
市場多樣性 (Market diversity)
交易與定價面向：
交易規模 (Transaction size)
購買頻率 (Purchase frequency)
價格/定價策略 (Price/pricing)
利潤率 (Margin)
交叉銷售 (Cross-selling)
營運與執行面向：
可及性 (Accessibility)
可得性 (Availability)
付款條件 (Payment terms)
付款方式 (Mode of payment)
收款效率 (Collection)
產品組合多樣性 (Product diversity)

這些要素環環相扣，如同樹木需要根、幹、枝、葉共同運作才能茁壯，企業的營收健康也仰賴這16個要素的平衡發展。如果任何一個要素歸零，都可能引發整體營收的崩潰。

舉例來說，一家食品公司可能有絕佳的產品（根），但如果「可得性」出現問題——產品經常缺貨，顧客就會流失到競爭對手那裡。或者，一家科技公司可能技術領先，但如果「付款條件」過於嚴苛，可能會阻礙企業客戶的採購意願。

有創業者問到，「營收樹的概念就像給企業做健檢，那麼我們應該多久檢查一次？」

另一位創業者回應：「這應該成為我們腦中的常識，需要時刻放在心上。」教授非常認同這個觀點，強調營收樹模型值得成為烙印在每位企業家心中的基本觀念。

02 如何建立企業銷售文化，建立銷售引擎飛輪？

教授提到，他過去10年非常喜歡研究《創業鯊魚幫 (Shark Tank)》。這是一個美國實境秀節目，每集會有不同的創業者前來與投資人提案，以爭取創業資金。節目中的投資人就像「鯊魚」，會不斷向創業者提出問題，來決定是否投資。

教授指出，在「鯊魚」們提出的形形色色問題中，有一個問題總是能讓投資人聚精會神，那就是「過去一年你們的銷售額是多少？」

因為，只有銷售額，是由市場驗證過的客觀結果，而不只是企業的一家之言。也只有追求更高的銷售額，才能支撐企業的各種營運支出，實現更長遠的成長。

因此，在實戰營的下半場，教授透過兩份評估表，幫助企業做好銷售文化與銷售引擎的自評與改善。

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銷售文化，關乎企業對銷售的價值觀，是「道」的智慧；而銷售引擎則是具體的銷售方法與流程，是「術」的藝術。

如何評估企業銷售文化？

參與度 (Engagement)：是否從基層到高層，每個人都在尋找業務成長機會？
認知度 (Awareness)：是否全員皆了解公司的銷售數據和趨勢？
慶祝文化 (Celebration)：是否及時慶祝銷售成就，公開表揚績優人員？
問責機制 (Accountability)：是否建立明確的銷售KPI並落實追蹤？
培訓體系 (Training)：是否持續投資於銷售能力提升？

教授特別強調，銷售不只是業務部門的事，而是全公司的事。只是在這次討論當中，許多企業家都提到業務人員培訓的困難。

一位擁有20年經驗的主管分享他的困擾：「以前我帶了20個人，教給他們一樣的報表、話術，但我能達到80%成交率，他們只能成交20%，不知道為何會有這樣的差異？」

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教授的回應直指核心：「培訓不是複製貼上，而是在分享方法之餘，多帶新手業務共同拜訪客戶、觀察對方的表現，找到對方需要協助和加強的地方。」

還有創業者分享，他們每月新增客戶不少，但僅有一位BD業務開發人員。教授直言：「如果想要規模化成長，老闆不可能一個人做完所有事情，你需要招募更多的業務人手。」

也有企業主提問，「人員流動更頻繁，往往來不及深度培養，員工就離職了，怎麼辦？」

教授的回答是：「你有多在意公司並不重要，員工有多在意、多了解公司才重要。因此在開始培訓之前，應該先弄清楚，員工為何選擇為你工作？好的領導者懂得根據員工的特質，激發他們的行動力和工作積極度。」

教授還提到，由公司中不同角色來填寫這份這企業銷售文化評估表，往往會得到不一樣的結果。比如CEO作為企業文化的主要推動者，往往會高估企業的銷售文化表現，但一線人員可能有截然不同的看法。

因此，在實際的企業顧問過程中，教授通常會請公司的負責人和管理團隊分開填寫這份表，填寫後再比對彼此的分數，找到尚未達成共識的環節，逐個攻破。教授笑稱，只有當團隊上下都對企業銷售文化有共同理解時，才是CEO可以「不帶手機出門度假」的時候。

如何搭建企業銷售引擎？

流程 (Process)：是否有明確的銷售流程圖？
資訊 (Information)：對客戶的了解有多深？
潛在客戶開發 (Lead generation)：開發新客戶的系統化程度？
客戶互動 (Customer interaction)：銷售對話的專業度？
收款管理 (Collection management)：是否有從成交到收款的完整追蹤機制？

相較於銷售文化而言，銷售引擎的評估更偏向實務層面，即是做好從潛在客戶開發到實際收款的每一步。

教授邀請現場一位自評分數較高的創業者分享經驗。在清晰的銷售引擎推動下，這家公司在一年內簽下了1000家合作夥伴。

該創業者提到，團隊在創業之初就建立了完整的銷售方法SOP，包括如何收集客戶資料、如何約見客戶、如何做好客戶分類、如何算好獲客成本，甚至如何策略性地暫緩不合適的客戶等。因此，儘管創業初期全靠陌生開發，但有了銷售引擎，便能實現快速成長。

教授總結，銷售文化和銷售引擎是相輔相成的兩個環節。有了銷售文化，就能建立好銷售引擎；有了銷售引擎，又能進一步強化銷售文化。大多數企業在銷售文化與銷售引擎的評估中，多少都會有分數的差別，很少有企業能在兩份評估表中獲得一樣的分數。企業只要留意分數較低的環節做好內部溝通和調整，便有機會改善企業成長情況。