IBM轉型奇蹟：外行CEO葛斯納如何讓IBM從瀕死到市值狂飆近6倍？

當科技巨頭IBM的前執行長路易斯·葛斯納（Louis Gerstner）離世消息傳出，全球商業圈的目光再次聚焦在這位傳奇人物身上。他不僅在90年代成功扭轉了瀕臨倒閉的「藍色巨人」，更以一個完全不懂電腦的「外行人」之姿，創造了企業變革的奇蹟，讓IBM的市值飆升近6倍、股價上漲1200%。我們不禁要問，這位「外行人」究竟是如何辦到的，又留給我們什麼樣的經營智慧呢？

IBM轉型前的危機：藍色巨人為何瀕臨瓦解？

在葛斯納上任之前，IBM可說是名符其實的「藍色巨人」，曾是全球最大的電腦公司，甚至被視為美國科技實力的象徵。創辦人華生父子憑藉著卓越的遠見，從打字機業務跨足電腦產業，推出了世界上第一台自動順序控制電腦，開啟了人類的電腦紀元。那句「機器應該工作，人類應該思考」的廣告詞，更彰顯了當時IBM的雄心壯志。

然而，進入80年代中期，這頭曾經傲視群雄的藍色巨人卻突然陷入泥淖。隨著個人電腦（PC）市場崛起，以及康柏（Compaq）、蘋果（Apple）等新興企業的快速發展，IBM在由大型主機向相容型電腦轉型的過程中，竟成了進步的絆腳石，迅速失去了領跑者的地位。

可以想像，那段時間的IBM狀況有多麼慘烈！從1990年到1993年，公司連續虧損高達168億美元，創下美國企業史上第二高的紀錄。商學院的教授們甚至開始著手撰寫IBM失敗的教案，許多人都在悄悄計算著它倒閉的日子。

就是在這樣一個風雨飄搖的時刻，1993年，IBM的董事會開始尋找新的領導者。他們名單上不乏科技界的響噹噹人物，像是奇異電氣（GE）的傑克·威爾許、摩托羅拉的喬治·費雪，甚至包括微軟的比爾·蓋茲。但最終，他們卻出人意料地選擇了當時納貝斯克（Nabisco）食品公司的執行長路易斯·葛斯納。董事會看中他的，並非電腦專業能力，而是他「特別會賣資產」——他在納貝斯克四年內成功賣掉了價值110億美元的資產。

或許在當時，大家只是期望葛斯納能幫這頭病重的大象「轉型瘦身」，卻沒料到他能啟動一場驚人的IBM轉型，讓這頭大象重新起舞。

IBM轉型策略一：拒絕拆分，堅持「整合」的逆勢豪賭

葛斯納上任的第一年，確實是從「變賣資產」開始。他先是出售了IBM大廈，接著下令停止幾乎所有的大型主機生產線，並宣布裁員4萬5000人，這在當時創下了美國商業史的紀錄。因為主要業務停擺和支付巨額解約金，1993年IBM狂虧了80億美元。

這些舉動在當時引發了不少內部反彈與外界質疑。然而，葛斯納最天才的決策之一，卻是在一片「拆分IBM」的聲浪中，逆流而上，確立了關鍵的IBM轉型策略，堅決拒絕將公司肢解成多個「小藍（Baby Blues）」單元。

當時，將IBM拆分為硬體、軟體、服務等獨立事業體，是業界普遍的共識，認為這樣能讓各部門更靈活、更容易向資本市場講故事。但葛斯納卻展現了他「無知」所帶來的「大膽」。他深信：

「大型企業客戶真正需要的，不是孤立的產品，而是端到端、能落地的整體解決方案。IBM的整體大於其部分之和。」

這場逆共識的豪賭，正是他職業生涯中最重要、也風險最高的決定。葛斯納從客戶需求的角度出發，看見了IBM作為一個整體，才能提供全面性的解決方案，這種整合能力才是公司獨特的價值與競爭優勢。

為了強化這種「整合」的力量，葛斯納發動了一系列組織改革。他將IBM的所有分散獨立的廣告部門，無論國內外，全部整合起來，統一聘用一個廣告代理機構。這項決策向公司內部和外部傳達了一個清晰的訊息：

「IBM是全球的，而且IBM將堅決團結在一起，成為一個世界級的整合者，以『同一個聲音』（One Voice）面對客戶。」

這種打破地域和部門壁壘的作法，讓過去如同「孤島」般的各業務單元開始協作，大幅提升了營運效率，也重塑了IBM在市場上的品牌形象。

從硬體到服務：洞察未來趨勢重塑核心業務

葛斯納的天才之處，在於他作為一個「電腦白痴」，卻能從冰冷的業務報表中，挖出一塊被掩埋的鑽石。

在研讀1993年第一季的業績報告時，他發現儘管大型電腦業務虧損、個人電腦業務乏善可陳，然而，服務業的收入竟然逆勢成長了48%，達到了19億美元。這塊被忽略的業務，讓葛斯納看到了IBM的另一條生路。

當時公司內部對於策略路線有兩派爭論：一派主張堅守大型主機，另一派則主張轉戰個人電腦市場。但葛斯納，這位大學畢業後曾在麥肯錫工作過的策略分析師，敏銳地察覺到也許還有第三條道路：

定位於網際網路，採取「硬軟結合」，突擊「軟體服務」戰場。

1995年，葛斯納首次提出「以網路為中心的運算」概念。他堅信網路時代是藍色巨人重生的最好契機，並大膽預測：「獨立運算將讓位於網路化運算。」

為了搶下這張通往新世界的船票，1995年6月5日，葛斯納以一項大膽的舉措震驚了電腦業界：IBM斥資35億美元，強行收購了蓮花（Lotus）軟體公司。他看中的是蓮花公司在企業網路市場市佔率超過34%的網路軟體Notes。透過這次收購，IBM以最快、最直接的捷徑突進網路，迅速擁有新的技術核心能力，完成了一次華麗的策略轉型。

更值得一提的是，IBM還為客戶提供了「中介軟體」（Middleware）服務，能夠「跨平台」工作，相容所有主要電腦系統生產商的產品。這在當時，簡直是顛覆性的創新，也與今天網際網路企業所追求的「平台化思維」不謀而合。葛斯納甚至為此發起了大規模且持續數年的「程式碼重寫」運動。

這場以服務為導向的IBM轉型策略，帶來了驚人的成果。1992年，IBM的服務業務僅是一個價值74億美元的領域，到了2001年，這個數字飆升到300億美元，成長超過3倍，服務部門的員工總數也占到了IBM總員工人數的一半左右。

IBM轉型成功關鍵：讓「大象跳舞」的組織與文化變革

拯救一間瀕臨倒閉的巨型企業，不僅需要策略轉向，更需要從內部進行一場深層次的組織與文化革命。這正是IBM轉型成功關鍵所在。葛斯納上任之初，IBM就像一頭體大身笨的大象，雖然有著龐大的身軀和豐富的資源，卻被僵化的官僚體制和老舊的企業文化所束縛，遲鈍地無法轉身。

打破官僚僵局：矩陣管理與績效文化

葛斯納深知，要讓這頭「大象跳舞」，必須先打破其內部盤根錯節的官僚僵局。

他解散了IBM最高權力部門——管理委員會，並以客戶為中心，將原本各自為政的事業群重組，整合成以產品類、業務類為主的兩大團隊，讓他們在競爭中合作。公司的管理層級從九層大幅減少到四層，同時推動各地業務由當地總經理、地區總經理與美國總部產品類、業務類總經理共同管理。

這就是著名的「矩陣管理模式」。這種模式在傳統垂直職能體系上，增加了橫向的領導系統，形成了雙命令通道。它打破了職能部門之間的「孤島效應」，促進了橫向協作，讓組織運行趨於柔性化，能對外界環境做出更快速的反應。

葛斯納還有一句經典的管理名言：

「人們只做你檢查的事情，而不是你期望的事情。」

他將員工薪酬與整個公司的整體業績連動，而非僅限於個人或部門績效。這促使員工從只關注自己的「管轄範圍」，轉變為思考如何為公司整體目標貢獻力量。此外，他不再允許「強迫性的完美主義」和「把事情研究到死」的舊習，鼓勵員工快速行動、解決問題，並因此獲得獎勵。這種務實且結果導向的績效文化，徹底扭轉了IBM過去的拖沓與內耗。

解放思想：從「藍色西裝」到自由色彩

IBM長期以來被稱為「藍色巨人」，這不只是一種稱號，更是一種宗教般神聖的存在。從公司標誌、產品外觀到員工的工作服，都以藍色為基調。這在葛斯納看來，卻是僵化和老態龍鍾的表現。

他上任後，不顧內部的激烈反對，下令取消了員工必須穿著藍色西裝的限制。當色彩自由之後，他相信思想和組織的自由才可能迸發出來。

在葛斯納剛上任不久，一次冗長的內部匯報中，他突然打斷流程，簡單地說了一句：「我們直接談談。」 這句話不僅標誌著會議效率的提升，更象徵著IBM內部溝通模式的轉變。他鼓勵直言不諱，要求充分準備，挑戰既有假設，讓「頭銜不再自動等於正確，歷史不再天然構成理由」。這種對舊有文化與僵化思維的徹底顛覆，為IBM注入了前所未有的活力。

財務止血與效率提升：務實的開源節流

面對嚴峻的財務危機，葛斯納也毫不手軟地採取了「休克療法」，這也是IBM轉型過程中痛苦但必要的一環。

作為CEO，他首先做出了兩項艱難的財務決策：一是將分給股東的年底分紅大砍多半；二是裁員3.5萬人，大幅削減開支。他坦言：「為了生存，我們別無選擇。」

除了這些大刀闊斧的決策，葛斯納還透過推動業務和管理流程再造，實現了節流與造血：

• 削減浪費： 僅1993年，他就指出並改正了多處明顯的浪費現象，削減了28億美元開支。
• 精簡IT系統： 將155個資料中心削減為16個，並把31個固定的內部交流網路削減為1個，從資訊科技系統中節約了20億美元。
• 資產活化： 出售了8000畝未開發土地，以及一些公司不需要的房地產，為公司提供了寶貴的資金支持。

這些業務和管理流程再造，也帶來了驚人的效率提升：IBM的硬體開發時間從4年下降到16個月，產品交付及時率從1995年的30%提高到2001年的95%，採購運輸成本下降8000萬美元，還消除了6億美元的壞帳。葛斯納透過一系列務實的財務止血與效率提升措施，讓IBM這頭大象逐漸走上了「瘦身強體」的道路。

葛斯納IBM轉型案例遺產：給現代商業領袖的關鍵一課

在葛斯納九年的任期內（1993-2002），IBM的命運得以徹底重塑。公司股價從13美元飆升至80美元，累積上漲了1200%；市值從接手時的290億美元暴漲至1680億美元，成長近6倍。他因此被譽為「扭虧為盈的魔術師」，而他所著的《誰說大象不能跳舞？》一書，更是成為商學院的經典教材。

葛斯納的影響力，遠遠超越了IBM本身。許多從葛斯納時代的IBM走出去的領袖，後來都在科技界獨當一面，被外界稱為「半個矽谷的黃埔軍校」。

例如，AMD的執行長蘇姿豐（Lisa Su），當年曾在IBM工作十餘年，早年甚至直接擔任過葛斯納的技術助理。她親眼見證了在資源極度緊張時，一位CEO如何堅持長期方向，而不是被短期壓力牽著走。後來她接手AMD，面對英特爾（Intel）和輝達（Nvidia）的雙重夾擊，也能穩紮穩打，聚焦高效能晶片和資料中心，一步步逆轉局面。在葛斯納逝世後，蘇姿豐也發文緬懷：「早年在IBM有幸親歷他的領導，他對技術始終保持好奇，也始終足夠深刻。」

蘋果（Apple）的執行長提姆·庫克（Tim Cook），也曾在葛斯納時代於IBM歷練供應鏈與營運。他在IBM學會了如何在一家龐大組織中平衡效率與創新。後來，他接棒賈伯斯，將蘋果帶入兆美元公司的行列。

這些從IBM走出的領袖，身上都有一個高度一致的特徵：對複雜系統的耐心理解能力。他們不急於推翻一切重來，而是更擅長在既有結構中尋找可演化的路徑，這正是葛斯納IBM轉型案例中反覆強調的能力——「在現實約束中做出最優解」。

葛斯納的管理哲學，可以用九個關鍵詞來概括：關注點、現金流、原則性領導、以客戶為導向、從現實出發、注重行銷、績效工資、執行、熱情。這些原則共同塑造了他卓越的領導風格，也成為後世企業管理者寶貴的資產。

結語：我們如何讓「大象」持續跳舞？

路易斯·葛斯納的逝世，不僅是科技界的一大損失，也讓身處快速變革時代的我們，有機會重新反思企業經營的本質。他的故事，完美詮釋了即使沒有深厚專業背景，只要有清晰的策略視野、果斷的決策膽識，以及對企業文化的深刻理解和堅定重塑，就能讓一頭看似笨重的大象重新翩然起舞。

葛斯納拒絕拆分IBM，堅持整體解決方案；他洞察趨勢，將業務重心從硬體轉向服務與網路；他大刀闊斧進行組織與文化改革，推動矩陣管理、績效導向，並解放僵化的企業文化。這些策略並非單點突破，而是一套環環相扣、互相支持的系統性變革。

在AI、雲端運算和平台化再次重塑科技行業的今天，IBM早已不是90年代的IBM，但葛斯納留下的問題依然具有現實意義：當技術劇變來臨，我們的企業究竟是圍繞技術自轉，還是圍繞客戶重構自身？當組織規模變得龐大，我們是否仍能驅動員工做出正確的日常選擇？

這些思辨提醒著我們，真正決定一家企業命運的，從來不只是技術本身。大象能否持續跳舞，取決於我們是否知道自己要走向哪裡，以及是否有勇氣、有智慧去改變。讓我們從葛斯納的傳奇中汲取養分，在變動的商業世界中，努力讓自己的「大象」保持靈活與韌性，持續優雅地跳下去。

本文授權轉載自《Labsology法博思品牌顧問》，原文標題：IBM轉型奇蹟：外行CEO葛斯納如何讓IBM從瀕死到市值狂飆近6倍？