「這種新創我不打算救，就讓他死掉！」矽谷創投橡子園創辦人林富元：AI時代這些創業本質不會變

矽谷華人天使投資人、橡子園創投育成中心（Acorn Campus）創辦人林富元，過去參與了75個投資案，見證超過35家公司成功獲利出場，是相當高的成功率。

面對當前AI爆發、地緣政治動盪的不確定世代，林富元有什麼建議？在4月24日由SIC永續影響力投資舉辦的大師講堂系列活動上，林富元直言：「這些都只是時代的『雜音』與工具。」

林富元直接用自己投資成功與失敗過的案例，說明決定新創生死的核心還是在「人」與「選擇」。

技術會被淘汰，但團隊韌性無法複製

光通訊新創Light Logic是林富元早期投資的案子之一，但是最一開始，他其實根本沒有打算投資。

「那個法籍創辦人聯繫了我好幾次，我都拒絕了，最後他可能也想放棄了，所以約我喝酒，就是想贏我一次，」林富元笑著說，「可是他不知道的是，喝酒是我的強項。」

當林富元送那位喝醉的創業家回家時，映入眼簾的是從客廳到房間全塞滿了工作機台與組裝零件的景象。「那一刻我知道，他是『玩真的』。」正是這次拚酒以及極度專注的底氣，促使林富元在隔天立刻拍板注資；該公司最終在兩年半後被科技巨頭Intel收購，為投資人創造了高達125倍的驚人回報。

如果是多位共同創辦人一起創業，林富元表示自己最看重的則是「分工合作」。他早期投資的Avanti，四位創辦人分工無間，甚至在面臨嚴峻的智財權官司、被迫白天外出工作晚上回監獄服刑的極端逆境下，團隊依然堅守崗位，最終將公司以7.5億美元的高價成功出售。

當然，林富元也有看走眼的時候。

另一家擁有頂尖學歷的光電新創，獲得資金後，創辦團隊卻成天為了「誰當執行長、誰的辦公室靠窗」這種小細節而嚴重內耗，最終失去投資人信任，「我看到這樣我也不打算救了，就讓他死掉。」林富元笑著說。

給創投的忠告：放下預測傲慢，擁抱「不後悔的決策」

林富元進一步延伸，認為與失敗共存，是創投與創業的必修課。

「天下沒有厲害的投資人，只有厲害的創業家。投資人成功是因為在對的時間碰到對的創業家，他吃肉你跟著喝湯。」林富元說，自己也曾看錯過NVIDIA的發展潛力，並自嘲許多成功投資其實是仰賴「狗運」。

例如自己投資的另一個新創MPS（芯源系統），當1990年代末期市場盲目追逐數位電子時，該公司堅持發展類比半導體，即便上市後遭遇強敵圍剿、股價大幅崩跌，最終仍憑藉頑強的韌性谷底反彈，股價甚至一度突破千元大關。這段經歷形塑了他對商業決策的核心判斷：「人生是選擇的總和，不會後悔的選擇，是當時覺得失敗也沒關係。」只要選擇身在局內（in the play），便能坦然接受市場給予的一切結果。

給創業家的忠告：不要盲目追逐風口，回歸「三生」終極價值

針對創業家如何建立長期護城河，林富元提出一套「TIIPS」評估框架：涵蓋時機（Timing）、整合（Integration）、智能化（Intelligence）、包裝與商業模式（Packaging）、規模化（Scalability）。

T (Timing) 時機
切入市場與推出產品的時間點，是評估商業價值的第一個要素。
I (Integration) 整合
林富元指出，科技產品的發展規律永遠是「今天整合昨天，明天整合今天」。整合的商業破壞力在於將體積縮小、效率提升，「把大的東西變小，五個小的東西變成更小，一個小小的東西變成一小片（晶片），就是一個例子。」
I (Intelligence) 智慧化
智慧化的本質是「讓笨的東西變聰明」，但它為人類解決的核心需求與做的事情「還是一樣的」。他以汽車為例說明，不論車子加了冷氣、音響、自動窗，或是技術演進成電動車、自駕車，這些智慧化升級的根本功能永遠沒變，依然是「把人從A點送到B點」。林富元藉此提醒創業者，不要迷失在炫耀技術（如AI或自駕技術）中，而是要認清你的產品究竟為人類的「核心價值」與生活需求提供了什麼幫助。
P (Packaging / Business Model)包裝與商業模式
林富元特別強調，P (Packaging) 絕對不只是外觀的包裝，更核心的是商業模式（Business Model）的轉變。他舉的經典案例是微軟（Microsoft）：以前微軟賣的是「一盒一盒的軟體」，消費者買了一盒還可以「一家烤肉三家香」借給別人用；但後來微軟將包裝與商業模式改為「SaaS（軟體即服務）」訂閱制後，營收更多了。
他用這個案例點出，商業模式的改變，往往「比技術本身都還重要」。林富元還提出另一個反面案例。他曾評審台灣的設計比賽，有人做了一款「全透明的電熨斗」還得獎，但他投了反對票。他幽默地比喻，這就像現在有些飯店把浴室跟廁所做成「透明窗」，不小心還會看到對方上廁所的樣子，帶來不必要的麻煩。
「沒有創造實際價值（differentiation）的包裝是沒有意義的。」林富元說。
S (Scalability) 規模化
規模化是指企業能否將產品或服務大量複製與放大的能力，這牽涉到企業必須從「做專案（項目化）」走向「做產品（產品化）」。林富元以過去輔導中國醫療軟體「衛寧」的經驗舉例，該公司原本在大陸是土法煉鋼，每接一家醫院就從頭做一個「項目化（專案）」；林富元引導他們將所有東西「模塊化、產品化（Modularize）」後，只要稍微調整模塊就能適用不同客戶，最終成功規模化並以50億美元的市值上市。

林富元最後提醒，最偉大的企業如蘋果（Apple），最終都是在解決與人類息息相關的「生命、生活、生趣（三生）」問題。面對任何時代的變局與技術革新，他的行動綱領始終如一：「Redo everything with new angles and do it better（用新的角度重做每一件事，並把它做得更好）。」

工作不是用時間衡量，更不是家庭所能比較的

走下殘酷的商業戰場，林富元對於科技圈常有的「瞎忙」迷思直言不諱。他指出，工作與生活的平衡「不是可以控制的，也不是用時間計算的」，整天對外宣稱忙碌往往只是逃避的藉口。他曾試著拿出一張紙，寫下自己「還擁有的東西」，結果寫了四張紙都寫不完；他藉此提醒所有創業者：「家庭是無法比較的」，看見並珍惜自己生命中已經擁有的豐富度，才是支撐長遠事業的根本。