賈伯斯用過的4個方法，教你打造顛覆性的創新思維

蘋果的座右銘「不同凡想」聽起來簡單，但研究創新的人發現，想要與眾不同地思考，就必須展開不同的行動。楊百翰大學（Brigham Young University）管理學教授傑夫．戴爾（Jeff Dyer）表示：「大多數高階主管將創造力和創新視為『黑箱』，或是認為這是別人擅長的事，而他們自己卻不知道該怎麼做。」2戴爾和另外兩位研究人員針對三千名高階主管和經理進行問卷調查，研究結果發表於〈創新者的DNA〉，關於受訪者如何產生創意，指出：「所有受訪者在產生創意之前，幾乎都曾經歷過某種行動，例如觀察了某些事物、與某人交流、進行某種實驗，或提出某個問題，而這些行動觸發了他們的創意。」不同的行動促使大腦做出新的創意聯想。雖然戴爾與他的研究團隊並未直接與賈伯斯交流，但研究的結論卻與我們對賈伯斯創新思考的理解相符。事實上，有些甚至與賈伯斯本人對創新和創意發展的說法不謀而合。

疑問

創新者總是樂於挑戰現狀。研究人員發現，成功的創新者會花大量時間思考如何改變世界。更具體地說，他們在集思廣益時，會提出問題，像「如果我們這麼做，會有什麼結果？」許多企業家能清楚記得自己在取得最令人興奮的突破時，所問過的關鍵問題。

想提出有效的問題，研究人員建議應該從「為什麼」（why）、「為什麼不行」（why not）和「如果……會怎麼樣」（what if）這類問題開始。他們發現，大多數管理者只專注於小幅度的改善現狀，而非徹底顛覆。以「如何」（how）開頭的問題通常只會促成微小的改進，而提出「為什麼」和「如果……會怎麼樣」這類問題，則更可能激發突破性的見解。

如果不是賈伯斯提出了有效的問題，iPad可能永遠不會誕生。如果他當時只是問：「我們該如何為iPhone打造更好的電子書閱讀器？」那麼iPad可能根本不會出現在討論範圍內。相反地，他的提問是：「為什麼沒有一種介於筆記型電腦和智慧型手機之間的裝置？如果我們來打造一個呢？」這個假設問題引發了團隊熱烈的討論：這種中介裝置必須在瀏覽網頁、欣賞和分享照片，以及閱讀電子書等關鍵任務上，優於智慧型手機和筆記型電腦的表現。這些問題最終促成了蘋果推出自iPhone以來最創新的裝置，一款可能徹底顛覆出版、娛樂和媒體產業的產品。

在1996年雜誌《連線》（Wired）的採訪中，賈伯斯曾表示：「佛教有個詞，叫做『初學者心態』（beginner’s mind），擁有這種心態非常美妙。」賈伯斯談論的是佛教禪宗所謂「初心」的概念，意指一種開放的心態、渴望學習、不會有先入為主的觀念。禪宗大師認為，擁有初心的人就像小孩一樣，對生活充滿好奇心、驚奇與讚嘆，能夠自由提出「為什麼」和「如果……會怎麼樣」的問題，這種心態更容易挑戰現狀，對所有可能抱持開放的態度。

實驗

成功的創新者熱衷於「積極」實驗，無論是知識的探索、實際的操作，還是尋找新環境。賈伯斯是很有實驗精神的人，不管在現實世界還是精神層面。他喜歡拆解裝置，研究其中的運作方式，他對內部構造與外觀設計都同樣感興趣。同時，賈伯斯也不斷在精神領域中探索。例如，他在里德學院「旁聽」了十八個月，對禪宗產生興趣，他表示由於禪宗「重視經驗而非知識理解」，自己因而深受吸引。他解釋：「我看到很多人一直在思考，但他們似乎沒有得到太多啟發，我對於能夠超越抽象理論概念、發掘更深層意義的人，產生了濃厚的興趣。」

很多人不知道，賈伯斯的精神探索其實也促成了蘋果早期的許多創新。例如，賈伯斯堅信，Apple II 不應該使用風扇來冷卻電源，他認為消費者會更喜歡安靜的電腦，「這個信念來自於他對冥想的興趣，因為當時市面上所有電腦的風扇都讓人分心，影響了機器本身的純粹優雅」。然而，要做到無風扇設計，需要不會產生過多熱量的電源供應器，這是當時的電腦所欠缺的。根據研究蘋果早期歷史的作者所述，沃茲尼克對電源問題並不在意，當時許多年輕的工程師也認為電源是無聊、不值得多加研究的電子領域。賈伯斯卻對事情有不同的「見解」，他基於自身知識探索所提出的願景，挑戰了現狀，他聘請工程師羅德．霍爾特（Rod Holt），設計出創新的電源，不僅大幅縮小了 Apple II 的體積，沒錯，也消除了風扇的需求。

社交

大多數人認為「社交」是在商會活動中交換名片。研究人員發現，創新者確實會建立人脈，但並非依照傳統的定義，反而是讓自己多與有趣人士互動交流，以拓展知識領域。

賈伯斯雖然不常參加研討會，但他會與科技界以外的人交流，以拓展自己的視野。若你走進任何一家蘋果專賣店，會發現許多由賈伯斯的朋友史塔克設計的產品，這位當代設計師主要以飯店大廳和Target熱銷的膠帶台與嬰兒監視器等日用品聞名，而非電腦產品。

觀察

創新者會仔細觀察別人，尤其是潛在顧客的行為，而似乎正是在這觀察過程中，成功的創新者發現了自己的重大突破。研究人員回顧直覺公司（Intuit）創辦人史考特．庫克（Scott Cook）的故事，他看到妻子因無法有效管理財務而苦惱，便想到創造Quicken軟體；還有皮耶．歐米迪亞（Pierre Omidyar）的故事，他1996年創立了eBay，靈感來自於串聯起三件毫不相關的事：「對創造更高效市場的執著……未婚妻想要找到稀有的Pez彈跳糖果機，以及當地分類廣告無法有效幫助人找到所需物品的問題。」

像英特爾這樣的創新公司早就意識到觀察的重要性。英特爾聘用了數千名工程師來開發下一代微處理器，以便應用於電腦、汽車、小筆電、GPS設備，以及其他各種與日常生活息息相關的電子產品中。然而，工程師只是故事的一部分，當他們在開發下一代技術時，另一群員工往往會被派往數千英里外，走訪印度的小村莊、與馬來西亞的家庭同住，或在其他地方觀察學生在課堂上使用電腦的情形。他們是人類學家，主要任務是幫助英特爾從顧客的角度看世界。

這些人類學家或民族學家將觀察結果傳達給工程師，工程師則根據這些資訊來設計更符合一般人日常生活所需的技術。例如，美國與亞洲在住房的大小和格局方面存在顯著差異，而英特爾非常關注家用電子產品的未來發展，因此這些差異影響了針對全球不同市場的電腦和科技產品設計。

人類學家發現，在印度偏遠村莊，灰塵和缺乏穩定電力是主要問題，因此英特爾為筆記型電腦設計了延長電池壽命和防塵外殼的技術。人類學家還發現，許多家庭喜歡從筆電分享照片和影片，但多數人認為連接到電視螢幕太過複雜，只好圍在筆電的小螢幕前觀看。根據這些資訊，工程師創造了英特爾無線顯示技術，將筆電的內容無線傳輸到電視螢幕上。透過這種方式，英特爾系統性的落實了「走出辦公室」的理念。

記住，大腦的主要作用是節省精力，而敏銳觀察會激發創意過程，迫使大腦進行原本會避開的聯想。英特爾已經領悟到，要進行有效的觀察，必須走進使用者的環境，而不是待在自己熟悉的環境中。

艾卓安娜．艾雷拉（Adriana Herrera）是ERA 公關公司（ERA Communications）的負責人，辦公室設在夏威夷（Hawaii）和聖地牙哥（San Diego）。在進入公關領域之前，艾雷拉有工業與組織心理學的經歷，並研究創意思維。ERA致力於培養創意文化，做法是與客戶在非傳統的環境中會面。由於創意很少出現在單調的會議室中，ERA的客戶會議通常在戶外進行，如散步、健行，甚至衝浪（畢竟是在夏威夷）。腦力激盪會議也會在公共花園、海灘，或參與者們正划著衝浪板時進行。艾雷拉說：「我的心理學教育背景告訴我，人們在進行體育活動時，大腦神經突觸會被激活，血液會流向大腦。」

艾雷拉的公司負責宣傳一場減少廢棄物的聖地牙哥研討會。在安排與聖地牙哥的環境服務部資訊官員的會議時，艾雷拉建議與其在對方的辦公室或咖啡店見面，不如直接到垃圾掩埋場去「聊聊垃圾」。這次經歷給了艾雷拉靈感，幫助她有效傳達聖地牙哥零廢棄物商業研討會（San Diego Zero Waste Business Conference）的宗旨。

在開拓新領域方面取得成功的公司，通常都是由了解大腦需要幫助才能激發創意的人所領導的，無論是全新軟體交付方式的salesforce、開發微處理器的英特爾、策畫公關活動的ERA，還是推出全新的電腦、音樂和娛樂產品的蘋果公司。這些領導者會積極尋求新經歷，做出巧妙的聯想，將看似無關的想法連結起來，進而獲得新知識。