從「會做商品的服飾公司」變「能運營顧客的時尚平台」，拆解「niko and…」背後集團轉型之路

說到ADASTRIA，對台灣的朋友來說可能不陌生，這是一家擁有niko and…、GLOBAL WORK、LOWRYS FARM等知名品牌的日本服飾集團。公司創立於1953年，從茨城縣一間小小的洋服店起家，70年來不斷進化，從傳統服飾零售跨足SPA模式，再到如今致力於打造以數位平台為核心的「生活提案型企業」是日本最具規模的服飾企業之一。目前在台灣的店鋪數量也非常之多，已經成為台灣人在購買服飾中肯定會放入考量的品牌。近期公開了該集團從現在到2030年的未來5年計畫，也正是宣告該公司要邁向的第5階段轉型，就來帶著大家一起看看他們的計畫。

5次轉型，從服飾集團走向平台企業

ADASTRIA過去70年經歷了4次關鍵的商業模式轉型，可說是日本服飾集團成長路線的典型範例——從正裝男裝轉向休閒服飾、導入連鎖體系、投入OEM/ODM的供應鏈整合，到最後建構出SPA（企劃－製造－銷售）垂直整合模式。在這些轉型背後，都是對於市場與消費者行為變化的即時反應，也讓他們在激烈的零售競爭中屹立不搖。

但即將展開的「第五次轉型」，可以說是一個徹底跳脫過往成長路徑的變革：不再只依靠販售自家品牌商品，而是活用累積至今的龐大會員數與社群影響力，正式啟動平台化戰略，讓更多外部品牌能夠在其電商「.st」上架，打造一個服飾與時尚的開放型平台生態系。如果只看日本市場，很明顯，這就是一場與ZOZOTOWN正面對決的開始。

「Play fashion!」平台化的核心邏輯：ID × LTV的雙軸成長戰略

如果說第四次轉型是靠著SPA模式創造「更快、更好、更時尚」的商品來搶佔市場，那麼第五次轉型的核心就不再是商品導向的競爭，而是進入「顧客存量價值」的戰場——以ID數量（顧客基盤） × LTV（顧客生涯價值） 為雙軸，打造出一個能不斷擴張用戶接觸與消費深度的平台型事業體。

簡單來說，ADASTRIA正從「會做商品的服飾公司」進化為「能運營顧客的時尚平台」，讓每一位顧客的每日生活都充滿「ワクワクwakuwaku」（驚喜感與參與感）。為了實現這個目標，公司設定了兩個面向的成長路徑：

• ID數量成長 ： 來自持續的海外市場拓展與電商平台的開放化，讓更多品牌能在.st上架，進一步擴大顧客社群與流量。
• LTV價值提升 ： 則是靠著多品類擴展與多事業公司體制，讓顧客有更多可以選擇、消費的內容與場景。

這樣的平台轉型，讓ADASTRIA得以跳脫「單一品牌×單一商品」的限制，從「Play fashion!」的品牌理念出發，構築出屬於他們自己的時尚生活生態系。

為什麼是現在要轉型？來自外部環境的變化壓力

ADASTRIA之所以選擇在這個時間點啟動第五次轉型，並非一時衝動，而是因為整體零售環境正面臨劇烈變化，不轉就會被時代淘汰。在這份中期經營計畫中，他們明確指出了4個來自外部的轉型驅動力：

• 國內市場的收縮與再分配機會
  日本服飾市場雖然在疫情前曾高達9兆日圓（約新台幣1.88兆元），但至今僅回復至原本8成的規模。然而，也正因如此，市場正在被重新洗牌，大型品牌加速整合、佔據空白，成為像 ADASTRIA 這樣已經具備規模的企業擴張版圖的契機。同時，雜貨與訪日消費市場仍有可開發空間，只要能打造出符合新時代的商品與服務，就還有很多可以切入的餘地。

• EC市場的進一步整併與進化
  日本服飾電商的成長雖已稍微放緩，但整體 EC 市場依然有大量潛力（尤其是食品、服務領域）。另一方面，為了追求規模經濟，整併與再編也是不可避免的趨勢，IT人才短缺導致的開發成本上升，也讓能整合平台資源的企業更具優勢。

• 海外市場的潛力浮現
  特別是東南亞人口與經濟成長穩健，已經形成具時尚感受力與消費能力的中產階級基礎，中國雖然消費仍顯保守，但潛在規模仍然龐大。這些地區正在逐漸孕育出適合「多品牌、多風格」的平台化服飾企業發展的土壤。

• 消費者價值觀的根本改變
  消費者早已不再只看「便不便宜」，而是開始重視品質、品牌故事與永續性。從「買什麼」轉變為「誰買、為什麼買」。此外，體驗型與情境型的「時刻消費」正在擴大，人們希望的是服飾帶來的生活想像與價值共鳴，而不只是單純的衣物本身。

2030年的目標：邁向4000億日圓事業的藍圖

展望2030年，ADASTRIA設定了明確的3大事業目標：集團整體營收將達到4,000億日圓（約新台幣835億元）、營業利益率提升至8%、而電商平台的流通總額（GMV）則要挑戰1,000億日圓（約新台幣208億元）。在這個成長藍圖中，他們將事業主體分為3個引擎來推進：平台事業、海外事業與品牌零售事業。

• 平台事業將以「.st」為核心，將其從單純的品牌電商升級為一個能夠匯聚會員、媒體、他牌品牌與社群互動的時尚生活平台。透過擴大商品品類、強化會員行為數據的活用、整合導購與解決方案，來提升平台的整體GMV到1000億日圓（約新台幣208億元），預計營收可達340億日圓（約新台幣71億元），營益率高達31%，是整體策略中最具成長潛力的領域。

• 海外事業方面，ADASTRIA 將聚焦台灣及東南亞市場的重點擴張，不僅會強化品牌旗艦店的投資，也會同步推進平台的海外商城化。根據預估，2025年度的全球營收將從176億日圓（約新台幣36億元）成長到2030年的400億日圓（約新台幣83億元），並希望透過積極的跨境M&A進一步擴張海外市場版圖，使海外營收比率提升到10%以上。

• 品牌零售事業方面，既有的旗艦品牌如GLOBAL WORK與niko and…將繼續深化經營，並透過「多公司制」的方式推動品牌多元化，各子公司依照其目標市場與品牌性格獨立運作。目標是將ADASTRIA本體的品牌營收從現在的2,331億日圓（約新台幣486億元）成長至2,800億日圓（約新台幣584億元），其他子公司品牌則希望能從395億日圓（約新台幣82億元）提升至600億日圓（約新台幣125億元）。

除了上述3大主軸之外，ADASTRIA也將持續以M&A為成長助力，預計未來五年將帶來500至1,000億日圓（約新台幣104至208億元）的非有機成長。從「成長額」來看品牌零售事業（尤其是既有品牌 + 多公司體制）仍是最主要的營收主力，佔據近7成整體營收，成長金額最大（＋674億日圓（約新台幣140億元））。 但若從「成長率」與「獲利性」來看，平台事業被視為成長引擎，營益率高達31%，而且GMV目標達到1,000億日圓（約新台幣208億元），是帶動整體轉型價值的關鍵事業。 整體而言，這是一張涵蓋品牌、數據、供應鏈與海外擴張的綜合成長藍圖，目標是在2030年前，從一間SPA服飾企業，進化成能夠與ZOZOTOWN平台抗衡的時尚平台集團。

事業再編的控股制

為了讓平台化、多品牌經營與海外事業能更具彈性、速度與整合性，ADASTRIA 宣布將自2025年9月起轉型為「控股公司體制（HD體制）」，成立Adastria HD，統籌旗下所有品牌與子公司，正式走向「多公司、多品牌、多區域」的架構。

轉為控股體制後最大的優勢在於能更靈活地進行M&A併購與事業投資。原本在統一組織結構下，每一筆新品牌或事業的整合都需與母體文化協調；而在HD體制下，每個子公司可以保有自己的風格與戰略定位，只要能與集團形成協同效應，即可迅速納入。

ADASTRIA已先後透過M&A取得「Zett」（餐飲事業）、生活雜貨品牌、戶外機能品牌，並將物流、DX、包容性雇用等支援功能也納入集團內部。控股體制也有助於區域性市場的精準經營。海外等地的子公司或合資公司，控股公司將作為「資本與支援的總部」，讓區域據點能根據當地需求更靈活行動，而不需層層向母體匯報請示，整體組織的「速度與分權」將大幅提升。

接下來聊聊三大事業分別的戰略規劃。

1.平台事業的戰略：從自社EC轉型為對抗ZOZOTOWN的生活提案平台

ADASTRIA的平台事業轉型，已經不只是一般品牌的「做官網、搞商城」這種數位化步驟，而是明確對標日本最大時尚電商ZOZOTOWN，並試圖在流量、會員經營、內容策略與點數生態系上形成正面對抗。這不只是電商的優化，而是整個企業架構與獲利邏輯的重構。

目前ADASTRIA的and ST平台，已經從過去僅限自有品牌的直營商城，快速轉型為開放型電商平台。截至2025年3月底為止，平台上已有59個品牌入駐，其中27個為集團外品牌。2025年度（2026年2月期）計畫新增23個品牌進駐，合作對象包含Zoff、PAUL & JOE、DEAN & DELUCA、KAMO等涵蓋服飾、生活、食品、運動領域的跨界品牌，並持續拓展「製作＋販售」的商業模式，例如與Peach John合作進行整體產品企劃與生產。

在內容與社群互動方面，ADASTRIA透過旗下STAFF BOARD店員穿搭社群，打造出一套自有的SGC（Staff Generated Content）體系，這正是對應ZOZO所推出的WEAR平台。讓實體門市的店員變成內容創作者，讓「線下專業感 × 線上傳播力」融合，補足服飾電商無法試穿的痛點，創造穿搭參考與消費引導的新體驗。

更具策略意義的是，ADASTRIA將「點數經濟圈」視為平台擴張的要害。由於ZOZOTOWN近年已被LINE Yahoo併入，實際上已成為PayPay經濟圈的一環。對此，ADASTRIA選擇加入 樂天經濟圈，預計於2025年9月正式啟動與Rakuten Point、d POINT的三方點數整合。未來只要成為and ST會員，不論在線上或線下購物，都可「同時累積與使用三種點數」，這是目前日本時尚產業中的首創設計，將顧客體驗做出實質差異化，也提升會員轉換與忠誠度。

根據公開數據，ZOZO目前的年間購買會員數維持在1,140萬人，但成長曲線已明顯趨緩。ADASTRIA則以2025年750萬活躍會員為基礎，目標於2030年達成1,100萬活躍會員，準備與ZOZOTOWN在會員規模上出現黃金交叉。

更關鍵的是，ADASTRIA作為服飾品牌經營者，本身就能享有每筆銷售的完整利潤率，相較於ZOZO僅能抽取品牌上架訂單的30~40%佣金，獲利能力有更高的潛力。再加上實體店鋪仍佔據整體服飾市場的大宗銷售，能在線上吸引會員、在線下轉化為實際購買，便能讓整體顧客預算回流至自有品牌體系之中，實現「OMO＋平台化」的雙引擎營運。

總結來說，ADASTRIA正在以「自有品牌 + 他牌合作」、「實體店 + 數位商城」、「內容社群 + 點數經濟」三大軸線，挑戰ZOZOTOWN的流量主導權與產業支配地位。這不僅是一場技術與流量的競爭，更是品牌主與平台商之間，在服飾零售下一世代商業模式上的正面交鋒。

2.全球事業的戰略：從美國戰略撤退到東南亞重壓

面對全球市場變化與資源配置的再思考，ADASTRIA在此次中期計畫中明確地展開海外事業重組：從美國市場戰略性撤退，集中火力佈局亞洲，特別是台灣與東南亞市場。首先在北美方面，ADASTRIA已正式宣布2025年將全面結束其美國業務，包含子公司Adastria USA與Velvet LLC。由於品牌定位與營運表現持續未達預期，加上整體經濟不透明，選擇提前撤出市場、止損退場。根據財報說明，這次撤退將帶來約17億日圓（約新台幣3.5億元）的損失，但整體對應營運結構的調整，有助於資源集中與經營效率提升。

相對而言，在亞洲區域尤其是大中華區，ADASTRIA維持多品牌策略穩定運作。特別是在台灣，目前擁有81間店鋪，不僅是集團在海外據點中數量最多的市場，也從財報可見其在營收與營業利益上皆持續成長，是目前整個海外事業的最大貢獻來源。2024年台灣市場營收達到75億日圓，營業利益約6.6億日圓（約新台幣1.3億元），遠超美國、中國、香港當然還有仍在投資階段的泰國菲律賓，幾乎可說是「一國養全海外事業」的情況。

然而，中國市場的成長潛力仍受限於內需不振與消費保守，香港則飽受營運成本上升與折舊攤提影響。因此，ADASTRIA下一步的重心將是轉向「具備成長空間、品牌空缺、電商潛力」的東南亞市場，包含泰國、菲律賓與其他國家。

泰國方面，niko and …的旗艦店已於曼谷登場，並在2024年7月預計開出第2店；菲律賓則預計於2024年底插旗。針對這些新市場，ADASTRIA採取積極的「M&A併購擴張」路線，一方面鎖定當地的服飾品牌作為切入點，另一方面也尋求與當地電商平台結盟，直接導入其平台化模式。

3.品牌零售事業的戰略：透過積極併購增強獲利

ADASTRIA將品牌零售視為營收的核心驅動引擎，主體品牌如GLOBAL WORK、niko and…等將持續獲得資源集中投資，目標至2030年實現本體品牌營收達2,800億日圓（約新台幣584億元）。此外，藉由發展多公司制（Multi-company）來拓展更多風格與族群導向的品牌組合，例如針對高端市場的ELEMENT RULE、Z世代導向的BUZZWIT，以及飲食與場域體驗型品牌ZETTON等，力求多角化經營，總體期望多公司品牌群可達600億日圓（約新台幣125億元）規模。

在營運層面，透過系統升級與物流網路再編，建立更具效率的供應鏈。自有工廠布局將以ASEAN為核心，提升整體生產彈性與利潤率。同時積極透過M&A收購具潛力品牌，如近期併入的英國戶外品牌KARRIMOR，強化旗下商品組合與全球布局。這套以「集中投資 × 運營升級 × 品牌併購」三軸驅動的策略，將支撐品牌零售事業邁向下一個成長曲線。

小結-台灣，日本企業的全球戰略的起點與鏡子

透過ADASTRIA的中期戰略，我們可以清楚看見大型日系服飾企業在全球布局的脈絡與趨勢。台灣，在其中不只是地理上的鄰近，更扮演了「日本市場以外最重要的據點」不僅店鋪數最多，營收與獲利也是所有海外市場中表現最穩定者。這樣的角色並非偶然，而是來自於台灣消費者與日本消費者在品味、價值觀與品牌忠誠度上的高度相似性，同時也因為台灣在溝通與合作上的高效率，成為日企出海練兵的最佳入口。

不只是ADASTRIA，越來越多日本品牌如Workman也開始虎視眈眈地關注這塊市場。對於品牌端而言，台灣是實驗海外市場策略的安全場域；而對於在地的協力廠商與服務提供者而言，這些大型集團的戰略轉型也正是商機的源頭。唯有更敏銳地掌握品牌目標，才能在商品開發、內容企劃、顧客經營等各個層面主動提出有價值的解決方案，真正成為「共創成果的夥伴」，與品牌一同站上更高的舞台。

本文授權轉載自《#Taisa的對策》，原文標題：ADASTRIA 第五次轉型-從SPA到平台化，日本服飾巨頭的2030戰略