團隊落入「第二天心態」該怎麼辦？ZARA、特斯拉作法：分散決策、簡化組織

「每天都是第一天。」這是亞馬遜創辦人的至理名言。

然而隨著組織擴張，就算是Google也難以保持第一天的心態——例如AI競賽中就被抨擊了好幾次——假設在快速成長與規模化的同時，創辦人也發現團隊落入了安逸、機械化的第二天心態，該怎麼辦？

我們可以從ZARA、特斯拉的例子看看。

轉向，向第一天心態靠攏

大多數人都有早年和公司一起打拚克服難關的故事，這些經歷就是貝佐斯所說的「第一天」縮影，亦即在公司發展茁壯之際，員工保持戰戰兢兢，絲毫不敢鬆懈。如果覺得組織漸漸進入「第二天」模式，亦即愈來愈自滿，就會提出深具挑戰性的倡議，協助公司重新轉向，回到「第一天」模式，以符合實現公司存在願景這個首要原則。

如何回到「第一天」模式？此時不妨遵循精實創業的模式（lean start-up loop）——建造、評估和學習。公司可以藉助這個不斷循環的過程，設計、推出、評估和反覆改進新舊產品。循環的每個階段都包括開發最精實可行的產品，並根據市場反應測試假說是否成立，若否，就調整假說，並展現在新的版本裡。

我們可以做自己命運的主人，自由追尋想完成的志業，即使這與之前所做的完全不同。精實創業法的優點是，可以在預算吃緊的情況下照樣運作，這讓領導人較敢賦權，讓產品團隊擁有所需的自主權。這些團隊敢大膽放手去做，就像展開英雄之旅一樣，寧願事後尋求原諒，也不想事前徵得許可。

為了推廣這種敏捷性，創業的思維強調保持簡單。一個小而美的組織以最簡單的方式運作，要比一個充斥分行、委員會和層層管理的公司更容易理解。賈伯斯說過：「有時你需要減法。」但是，當直覺告訴你應該擴大層級結構因應公司不斷成長的影響力時，要讓一個成功的大企業保持簡單，的確需要勇氣。保持簡單迫使公司不斷創新，而不是一味地灑錢和增加結構因應挑戰。

ZARA大力主張簡約。奧特爾加喜歡釐清問題的脈絡，直接而迅速地做出決定。他不喜歡冗長的技術說明——「說那麼多有什麼用？」他更喜歡務實的做法，讓大家把注意力集中在問題上。他能一針見血簡化複雜的想法，這個能力非凡人能及。保持簡約是他一生都在做的事。

分散決策

　
努力保持簡單的同時，創業思維也將決策視為每個員工的重要技能。大企業每天要做出數百個決定，每個決定都可能加速或減緩公司的發展。在創業思維下，每個員工都能做出重要決策。這就是ZARA的工作模式，這有助於提升組織的反應速度和責任感。至於其他的服飾零售商，買家（採購人員）擁有絕對的權力，但ZARA將這部分的權力下放給第一線的銷售人員。當牛仔褲不是這一季的流行單品時，他們不用理會諸如「你必須購買五萬米丹寧布」之類的命令或訂單。在ZARA，財務部門不會向商務部門發號施令；決定權交給和顧客接觸的員工。

在ZARA和快時尚蔚為成風之前，服裝和流行趨勢可以維持好一陣子。新款式每隔一段時間才會出現，大多數人很少買衣服。當時的主流品牌都是精品，因經久耐用而備受讚譽。成衣生產並不頻繁，汰換速度也不快。ZARA壓縮產製週期的策略改寫了時尚業。

新創企業根基不穩，本就岌岌可危，它們會向客戶要求完整的真相，即使這些訊息會導致它們走上艱難的道路。它們沒有安全網，但它們足夠敏捷，真相可以幫助它們成長。它們天生好奇的本性讓它們能夠充分傾聽顧客的意見。

亞馬遜計畫擴大業務時，貝佐斯主動聯繫現有顧客，了解他們的需求，而不是選擇他覺得會熱賣的產品。考慮到亞馬遜對他個人而言深具意義與重要性，他大可以選擇銷售他熱愛的產品。相反地，貝佐斯最想做的是充分利用網際網路，改變民眾的生活方式。正是靠著顧客提供的數據，他建立了對公司未來的願景：提供一個地方，顧客可以購買所需的各種東西，這些商品項目足夠多元，足以迎合特殊小眾的需求，但又不會占據傳統店面的貨架空間。特別是在亞馬遜成立的初期，他專注於長遠發展，寧可犧牲獲利以換取成長，雖然此舉沒少受過嘲弄。他制定了一個雄心勃勃的策略，希望以低廉的價格為顧客提供更多便利。他說：「我們不會因為想不出如何降低成本而提高價格。我們的創新就是為了降低成本。」

盡全力追求真相求也有助於保持創業心態的公司避免陷入「第二天」困境。亞馬遜一度允許業者在其網站刊登廣告，藉此提高公司的獲利，但此舉受到猛烈抨擊。此舉的另一個風險是，可能導致顧客琵琶別抱，離開亞馬遜的頁面，但此舉符合貝佐斯為顧客提供多種選擇的精神。不過一旦發現廣告其實會掩蓋銷售額停滯不前的問題，貝佐斯鼓起勇氣收回決定，放棄廣告這一個安全毯，並鼓勵領導階層尋找其他的機會。

結構改革有助於在大型組織推廣創業心態，特別是願意放權，讓決策的權與責集中在小型團隊而不是大型部門。大型部門往往因結構複雜而無法主動出擊，導致創業思維逐漸消失，漸漸地自我保護的意識占上風。解決之道是進行結構重整（restructuring），消除複雜性，促進團隊之間的合作。但是進行這類結構重整，領導人必須信守深刻在骨子裡的承諾——公司作為一個組織，應清楚自己的存在意義，並據此制定行動計畫，以便成功脫穎而出

分散決策（decentralized decisions）需要做決定的人迅速採取行動執行決定，因為自己所做的決定必須由自己負責，不能委託他人代勞。一旦發現問題以及解決方案，就必須迅速執行。新創公司自然而然會這麼做，但大公司只要沒有深陷僵化的作業流程，也可以採用分散決策。這種隨時可行動的快速反應能力，還可幫助企業建立韌性，因為碰到不可迴避的問題，企業會迅速行動，而不是拖泥帶水，一拖再拖。

特斯拉的心態

特斯拉是電動車巨擘，即使成立了二十年、市值龐大，但也從未陷入第二天模式。它是一個特例，但是個非常富有教育性的個案。

特斯拉的創業思維始於存在的目的，亦即加速世界擁抱清潔能源。隨著大家愈來愈擔憂氣候變遷的衝擊，這個存在目的讓原本就艱鉅的挑戰——進軍汽車業——變得更急迫。共同創辦人兼執行長馬斯克不斷提醒員工：「電動車是減輕氣候變遷對人類造成最嚴重衝擊的關鍵。」進軍電動車的過程中，他讓自己踏上英雄之旅，同時鼓勵其他人內化他的使命。

由於專注於存在的目的，所以儘管特斯拉成績斐然，卻依舊能保持簡單，壓抑讓組織複雜化的衝動。它只增加了電池和太陽能部門，這兩個部門完全符合特斯拉的目標。不像許多規模遠不及它的組織，特斯拉至今仍然沒有繁瑣的結構和流程，例如公共關係。

對於一些員工來說，馬斯克的喊話夠份量，但對於其他人呢？尤其特斯拉的業績似乎遙遙領先其他競爭對手，還須戰戰兢兢嗎？他和其他領導人如何向人數急增的員工推廣創業思維呢？他們的做法是要求同事完成不可能的任務——但是這要求讓員工覺得自己被賦予重任，而不是覺得無助不知所措。有人付出「110％的努力」，這讓其他人害怕跟不上他們的速度。大家勇於承擔高標準，而不是感到不堪重負。

大多數特斯拉員工並不與馬斯克在同一間辦公室上班，但公司有促進創新的規定，所以不須要求數千名員工都要完全改變心態。特斯拉發揮上一章描述的企業文化力，成功地讓創業思維傳播到整個組織。

其中一個原則是回歸到「第一原理思維」（first principles）解決問題，而不是依循傳統智慧或最佳做法。這是特斯拉解決難解問題的唯一方式，也成了特斯拉的特點之一。另一個原則是直接去找能提供必要訊息的消息來源，無須顧慮這消息來源的地位是高是低。眾所周知，馬斯克若需要什麼必要訊息，他習慣直接去找能提供該訊息的員工，而不是透過他們的主管。再者，當他聽取團隊的簡報時，他會積極參與討論，挑戰他們的觀點，並像團隊中的一份子，共同找出解決方案。

透過這些共同行為準則，馬斯克示範了「我來扛」的工作態度、尋求真理的敏捷思維、以及全力以赴迅速付諸行動的精神。管理階層和員工仿效他這種行為，形成了強大的企業文化，也避免陷入「第二天」的困境。

另一個引人注目的行為準則是拒絕被限制。眾所周知，如果員工對解決方案提出「不具建設性地反駁」，馬斯克會解雇他們。特斯拉一路走來，實現了許多以前被認為不可能實現的目標，而挑戰極限正是公司的策略之一。馬斯克瘋狂的要求逼迫員工放棄不可能完成任務的思維模式，發揮堅韌不拔與不斷嘗試的精神，直到突破一開始的困難。

這就是創業心態的核心。鼓勵員工勇於踏上英雄之旅、克服艱鉅的挑戰、發掘並發揮自己未曾察覺的能量。創業心態並不適合每一個人，但許多優秀人才覺得這是令人振奮的體驗。他們齊心努力，可以讓成熟公司擺脫故步自封或安逸的狀態。