不當顧客的僕人，反而搶下頂級客層？美國運通、星巴克都在用的服務哲學

藉由美國通運成功渡過金融風暴，並於各大銀行中脫穎而出的實際案例，本文點出「顧問式服務」、「沉浸式教育訓練」在服務產業中的重要價值，指引各行業在人才培養的道路上前進。

撐過金融風暴的考驗

美國運通白金卡攻占台灣的頂級客層之後，各大銀行也紛紛跟進推出白金信用卡，並對外提出與我們類似的服務，但一般的信用卡公司並不會特別培養專業服務團隊，多半選擇將服務的業務外包給廠商。然而到了金融風暴時期，許多銀行為了節省成本，乾脆直接把白金秘書的服務砍掉或將內容打折扣。

台灣美國運通也跟著大環境經歷過多次的金融危機，但我們堅持維持服務的內容與品質，自己建構服務團隊，碰到大環境不佳時也不裁員，如今其他競爭對手想要再推出一樣的服務，跟我們已不在同一條起跑線。

為什麼優質的服務人力如此重要？最直接的一點：當客人的問題不是花錢就能解決的時候，服務人力的價值就會馬上展現出來。

有一位會員聘請印傭照顧母親，但那位第一次離鄉背井的印傭水土不服、不太能適應台灣的生活，半年後罹患了憂鬱症，雖然請人力仲介找翻譯開導、提供印尼本土雜誌緩解她的思鄉情緒，卻都沒有成效，而會員的母親非常喜歡這位幫傭，也習慣了她的日常協助，左思右想不知該如何處理，最後來問我們有沒有辦法幫忙。於是我們的服務團隊經過多次內部會議討論後，替會員找到適合的心理諮商師為這位印傭做諮商，這才治好了她的思鄉憂鬱症，根本性的協助會員解決問題。

上述的案例重點不在於要花多少錢找心理諮商，而是凸顯建構「為顧客提出解決方案」的團隊的重要性。首先，一般信用卡公司若是碰到顧客提出這樣的求助，大多會認為「這種問題不在我們的服務範圍」，或「這是存心刁難的奧客吧」，但我們的團隊不會先否定對方，而是把顧客的問題視為挑戰，有如會員的顧問般提出解決方案，在這個案例中，真正值錢的服務不是幫會員找醫師，而是能確切幫上忙的「顧問式服務」。

台灣的企業經營思維多是將本求利，但若是從長期投報的角度來看，「本」反而可以為企業建立強大的護城河，只要過了一定的門檻，「利」是源源而來。在二十多年前剛發行白金卡時，其他銀行的白金卡都是免年費，但我們的年費是二萬八千元；其他銀行都主打辦卡送贈品，但我們沒有。這代表客戶辦一張美國運通卡，認同的不是贈品，而是服務的價值。

要當顧問，而非僕役

多年來我常應邀到各企業或校園演講，曾有很多服務業的從業人員問我，他們如何在各自的行業做到「有價值的服務」？我往往會建議：請從「告別僕人式服務、迎接顧問式服務」開始。

許多人認為在消費意識抬頭、服務業競爭激烈的時代，客人想要的是「使命必達」、「絕不對客人說不」，也因此多數的從業人員在面對顧客時都保持低姿態，只是被動的接收客人指令並加以執行，這就是所謂的「僕人式服務」。

但僕人式服務有一個缺點：你所提供的服務都是客人所想得到的，也因此被動的服務很難感動人。星巴克創辦人舒茲（Howard Schultz）曾經說：「顧客已經為你昨天的成就鼓掌，如果今天的你還是提供昨天的水準，客人還會為你鼓掌嗎？」答案是不會的，因為顧客的期望值被拉高了，少了預期外的驚喜，也因此僕人式的服務很難期待得到掌聲。

顧問式服務的思維不同，不光是執行、滿足顧客的指令，還要能給予合適的建議。尤其在高端消費市場，面對頂級顧客言聽計從，反而並非上策，主動聯絡客人、關心客人，不只完成交付的指示，還要想得比客戶多，才能創造附加價值，讓客戶有感。例如會員請我們的同事訂某家飯店，顧問式的回覆是：「我覺得這間比較適合您商務差旅用，但如果是去度假，建議您可以訂另一家飯店，其他會員住過評價也不錯。」

試想如果我們只是被動的執行訂房服務，旅遊體驗好或不好都是顧客自己的決定，服務產生的價值自然不會太高。提供顧問式服務的關鍵在於：「能想在顧客之前！」只要做到這點，我們的服務就可以跟其他同業產生差異。而且服務並不是只有前端的訂房，等到會員度假回來，要傳達一個歡迎回家的問候，關心並確認對方在國外的實際體驗，也是一種自我查核機制，不但可作為日後提供給其他客戶的參考，也增加整體服務體驗的人情味。

沉浸式的教育訓練更有效

這麼說來，顧問式服務有很多好處，既能產生服務的差異性，又有助於建立顧客忠誠度，但為何真正投入的企業不多？這是因為要做到顧問式服務並不容易，最大的關鍵在於從業人員的培養需要時間和專業，不只是建立服務流程的制度與做法，還必須要讓員工擁有能提供顧客建議的知識跟經驗，這一點對多數企業來說，是一種耗時費力、長時間才能看到成效的策略。

相信大多數的企業和美國運通一樣，都會鼓勵員工自我提升，但我們的做法較不相同。例如多數企業會聘請顧問或開設課程讓員工進修，而美國運通則是盡可能讓員工有「沉浸式」的學習機會，特別是作為高端服務提供者，更需要出國去體驗「什麼叫做好服務」。

我們的員工可以自行向美國運通白金卡或黑卡的「精選飯店」提出申請，通常飯店方為了推廣，都願意提供兩晚的住宿，並在入住期間安排半天時間，讓我們的員工參觀飯店，以及跟業務部門會談，透過這類「體驗式進修」，日後在顧問們向會員介紹飯店選擇時，便能提供更細緻適切的建議。

由於美國運通的業務優勢，我們的同事可以申請體驗世界各地的國際級頂尖飯店，例如安縵集團、半島飯店、文華東方等等。從傳統企業的角度看來，好像是讓員工去度假，但我們認為唯有親自體驗過，才能讓員工感受到什麼是好的服務，當管理階層要求服務品質要向頂尖的同業看齊，員工才知道標準是什麼、可以做到多細膩。

飯店接待人員透過沉浸式教育訓練，讓員工親身體驗何謂「好的服務」，才能使員工了解標準，達成「顧問式服務」的品質。 Pexels

另一方面，對員工來說，也就不會覺得這種進修是在「工作」。我們有很多同事規劃去東京五天四夜旅遊，他們會事先申請兩家不同的飯店，各住兩晚，回來再跟其他同事分享對於飯店的體驗心得與觀察，長期下來已經變成一種內部學習。透過這樣的良性循環，整個部門的同事水準都會被帶起來，自然能夠體會客戶想在這些飯店裡體驗哪些服務，也才有辦法換位思考與客人溝通，進一步達成顧問式服務的目標。

各行業不缺乏教育訓練的機會，只缺乏發現

也許很多中小企業主看到這裡會質疑：「可以這樣做，那是因為你們是美國運通啊，我們小公司，員工訓練的資源有限，怎麼可能讓員工體驗到這些高檔服務？」其實，各行各業都有自己潛在的資源可以去發掘，只在於能不能轉念把「閒置資源」變成「教育訓練的機會」。

舉例來說，餐飲界很流行名廚聯名合作活動，某一位名廚受邀到另一位名廚的餐廳去擔任客座主廚，表面上是跨界或跨店辦活動，透過新鮮組合創造社群媒體的話題，但實際上，不同餐廳的廚師及員工透過活動協作交流，了解到其他同業的優勢，回頭應用在自己的工作上，無形中就是一種很好的人才教育訓練。

我曾經在某場旅遊業主辦的會議中提到，台灣不同地區及不同特色的飯店或旅宿，彼此間的淡旺季仍有差異化，像是南部墾丁海灘區域度假飯店的旺季是夏天，北部溫泉旅館的旺季是冬天，同業之間的人力可以在淡旺季互相支援交流，夏天時溫泉飯店人力需求少，可以讓員工自願性的去南部飯店交流工作，冬天則倒過來，如此一來既能解決特定季節人力短缺或過剩的問題，也能見識對方可取的長處。再者，短期異地工作，對年輕員工而言也更有新鮮感、可學習不同企業文化，這也是一種運用資源、深化教育訓練的策略。