卓越領導人上任，第一件要做的事情是什麼？多數人會認為，他應該要立刻提出新願景，但美國管理學大師詹姆．柯林斯（Jim Collins）認為，卓越領導者會先找到合適的人上車，把對的人放在對的位子上，然後才確認車子要開往哪個方向。
找到優異人才是每位領導者的關切點：難以計數的履歷中，哪類型的人能做出一番成績？哪些特質的人最有創造力，可以引領團隊打造創新商業模式？大家都希望能像創投公司紅杉資本（Sequoia Capital ）合夥人麥可．莫里茨（Michael Moritz）和第三方支付PayPal創辦人彼得．提爾（Peter Thiel）一樣擁有識人的能力，慧眼看出Google、YouTube、PayPal等創辦人的潛力，在創業早期就投資他們的事業。
莫里茨的方法是，應用多年累積的媒體經驗，從人的身上挖掘真實、富有生命力的故事，他認為：「最值得投資的並非是那些已經取得戰績的人，而是那些下定決心要比任何人都努力攀上巔峰的人。」
提爾則是挖掘特斯拉執行長伊隆．馬斯克（Elon Musk）、領英（LinkedIn）創辦人雷德．霍夫曼（Reid Hoffman）、臉書創辦人馬克．佐克柏（Mark Zuckerberg）的伯樂。具備哲學與法律學科背景的提爾，喜歡用道德難題考驗候選人，激發他的內在省思和情感糾結，再判斷他是否具備成功的才華。
也許你會覺得矽谷風險投資家的選才方法偏向個人經驗，難以仿效。在《人才：識才、選才、求才、留才的10堂課》提到，辨識人才的經驗雖然無法複製，但識才眼光是可以培養的，透過一些技巧，每個人都能養成一套用才的獨到見解，尋獲適合共事的人才。本書希望協助領導者識別「能夠迸發創造力火花」的人，而不是招募「執行SOP」的一般職員。
設計出其不意的問題，從面試中發現真實性格
為了找到對的人，你必須在面試中不斷實驗和測試問題，從中判斷哪些問題能讓受訪者給出真實的答覆，以及你能否從面試者的回應裡找到對應的、能協助團隊的特質。
例如，作者丹尼爾．葛羅斯（Daniel Gross）會在面試中，詢問候選人：「假日或閒暇時，你的瀏覽器會開哪些分頁？」問題看似簡單，不過已經能從答覆中，看出對方的思考方式、興趣喜好及工作以外的時間安排。作者根據過往經驗觀察到，個人發展的潛力與是否自主學習有關，可是如果只是用「工作之餘，你會精進自我嗎？」可能99%的求職者都會說「有」。
也就是說，問題如果太像求職網站推薦的面試擬答模板，很容易誘導出虛構誇大的回答，建議用「出其不意」的問題，引導他們用閒聊的方式，講出個人故事，流露本性。類似的問題包括：你的朋友用來描述你的10個詞彙是什麼？你如何準備這場面試？
解讀求職者的答案，了解對方工作的驅動力
書中建議面試官把候選人的回覆置入「特定框架」，幫助你判斷對方投入工作的驅動力。當候選人闡述成功或失敗事蹟時，面試官可以思考：他為什麼要這樣說？他想向誰證明成功？他覺得給誰留下好印象是重要的。比方說，應徵者提到他的高中同學曾經鄙視他的創作想法，隱約透露出他想證明自己可以成功的對象是高中同學，雖然他有明確的目標，但可能也代表著思考格局不夠大，很難有經營全球業務的企圖心。
《人才》也提醒，請不要為了測試受訪者的分析能力，而問腦筋急轉彎問題，例如：一架飛機可以裝進幾顆高爾夫球、紐約曼哈頓有幾間加油站。Google前人資長拉茲洛．博克（Laszlo Bock）就表示，這樣做很浪費時間，如果想考驗分析能力，直接問實際工作會遇到的問題會更好。
人格測驗的參考方式：讓團隊成員能力互補
過去許多人資單位會應用「5大人格特質」測驗，分析應徵者在神經質、外向性、開放性、親和性、嚴謹性這5大面向的表現，判斷這些特質是否符合職缺需求，比方說：嚴謹的人會比樂於接收想法（開放性高）者，更適合從事收銀員或記帳工作。
《人才》則提醒，不要被人格測驗的理論牽著走，認為嚴謹的人一定適合從事某項工作，人格測驗最好的用法是把它拿來作為跟團隊討論的工具。舉例來說，A候選人雖然嚴謹度不高，但他的親和性高，作為跨部門溝通的角色好像不錯，而且組織有其他嚴謹度高的人能跟他互補。
評估一個人是否為人才時，應該採取辯證式思維，盡量透過面試、日常的相處、同事的回饋，發掘他所有助於成功和可能導致失敗的特質。當你有了平衡觀點，才能將人才的正面效益發揮到極致。
3本書養成你的識人力
《從A到A+：企業從優秀到卓越的奧秘》
由美國管理學大師詹姆・柯林斯（JimCollins）和研究團隊針對美國上市企業進行研究，找出了一些卓越企業相對於其他企業的共同特微和成功關鍵因素，培養人才正是其中一環。書中提到一些識才標準，像是當你覺得需要密切監督下屬、給他們口令做事時，就表示你用錯人了，優異的人才不需要上司管理，他們需要的是引導，與他們討論。
《魔球：逆境中的致勝智慧》
本書提供一個不同的用人思維，過去棒球隊都追求「明星球員」光環，認為有明星，球隊的勝率才會高，但美國職棒大聯盟（MLB）奥克蘭運動家（Oakland Athletics）隊打破這個思維，用「數據」選擇「上壘率」不錯的非明星球員。用在企業經營上，就是先抓出關鍵指標，進而調整招聘策略，將資源妥適分配，創造高效率產出。
《懂用人，當主管心不累：人資長教你帶出好員工的40個實戰QA》
本書作者林娟曾任兩岸各大企業的人資長，在人力資源領域有超過20年以上經驗。藉由實際調查執行長與「最頭痛」的人才管理問題寫成，內容淺顯易懂，新手主管能快速對選人、用才等主題概略了解。書中系統性地介紹6種面試方法，像是非結構性面試、結構性、行為面談法等，可供主管依據面試的對象、個人的面試技巧，選擇多元辨識人才的方法。
本文授權轉載自《經理人》，作者：簡鈺璇，原文標題：腦筋急轉彎是在浪費時間！想用面試「問」出人才，Google前人資長的建議
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