統一、味全、光泉三強夾擊，鮮乳坊依然能出頭！他們怎麼找到利基市場的？

好的產品或好的服務，若是沒有辦法推廣到對的消費者上，一切都是枉然。近年越來越多新創業者以消費性產品、服務為事業主體，也往往都有很好的產品特點，卻失敗在行銷上。更糟糕的情況是，創業者沒有意會到問題出在行銷上的方略，誤以為產品功能需要調整或者消費者需求改變，反過來又回到產品開發調整階段，反而耽誤了搶市場的時機。本文試著提出幾個心法，給予新創業者參考，透過思維的改變，搭配戰術調整，降低行銷上的失敗風險。

新創業者的行銷基礎與挑戰

首先，為方便後續討論，本文討論的行銷思維以推出終端產品或服務，並且是直接面向消費者、使用者的事業，也就是常聽到的2C（to Consumer）模式。對於國內此類新創業者，常見面臨以下幾個銷售挑戰：

1.不會賣

許多新產品的開發者，特別是團隊以研發、產品開發為主的業者，對於行銷、品牌、通路相對比較陌生。因此常會告訴投資人：我們產品很好，但是我們不會賣。

2.心太大

相較於第一類創業者的不夠自信，第二類又過於樂觀，顯得「心太大」！縱使是推出了一個破壞性創新的產品（Disruptive Innovation），新創業者也很難一開始就達到打敗現有市場主流商品的目標。

3.經費不足

這是問題嗎？新創事業總是面對資金的挑戰，因此也就表示經費不會是主要導致銷售成敗的核心因素。

我們在面對未知或者可能失敗的原因探討時，很容易出現這些似是而非（Plausibility）的答案。過去我們討論過創業者的角色轉換，若是執著於自身的優勢背景（如：技術研發），而不能更全面的思考公司或產品發展時，投資人在評估上，也會認為創業者相對故步自封，或許無法面對未來更多元的挑戰。

當創業者覺得問題出在自己或團隊不會賣產品時，請靜下來轉換心境，放下技術專家、開發者的角色，想想當初跳出來創業時，除了有能力進行產品開發、生產，一定也對於市場需求、消費者有過調研了解。從我可能不會賣東西，轉換到先想想該怎麼賣？這個思考點包含了盤點團隊優勢以及不足，進而決定自己操作銷售還是委外（經銷、授權等模式）進行行銷。

破壞性創新的概念不僅是在於產品上（功能、效能），更隱藏著區隔市場的因子：產品或服務性能剛好、價格便宜，吸引那些市場龍頭沒看在眼裡的客群。許多創業家確實很有可能找到破壞性創新的產品與市場，但首先產品功能需要與目標市場能夠鏈結，而縱使如此，行銷思維上也需要先找到前期的核心客群（Core Customer），利用這群死忠客戶帶動後續的市場效應。創業家要有野心，但忌諱一開始就心太大，忽略了自身團隊的資源（包含資金、人力、生產端的量能等）。

最後，新創事業通常資源有限，因此所有的挑戰與問題點，都可以歸咎為「經費不足」，也因此，經費不足是創業之初即了解到的「限制式（Constraints）」。這可以加速募資補足預估的行銷預算，或者利用更精密的規劃，槓桿外部資源、鎖定目標客戶的需求與通路。

新創業者需要花心思「切割」出目標市場

新創業者面對主流產品與品牌業者占據既有市場，需要透過嘗試不同的「切割」方式，創造出一個區隔市場（Market Segmentation）。

所謂的市場區塊（Market Niche），定義上可以如此理解：一個區塊要成為一個獨立的市場，它必須有不同的客層、不同的產品和服務，以及有別於主要市場或其他區塊市場的經營模式。

創造一個新的市場區塊並不容易，有兩個主要的必要條件。第一，市場要有空檔。第二，這個空檔要有市場。

聽起來有點繞口，市場要有空檔，表示市場中主流業者在既有銷售、市場份額中都有穩定的營收獲利，並且這個態勢在主流市場中已經有段時間，造就主流業者的獲利，也因此讓主流業者舒服於簡單制式化的行銷操作（打打廣告、做做促銷）。主流業者的舒服就是新創業者的機會！文章後面討論到的「鮮乳坊」，面對的就是統一、味全、光泉等主流業者既有產品穩定、營收獲利也都讓公司過的很舒服。

空檔要有市場，切割出來的區塊，也要有一定的規模，能夠滋養新創事業在區塊中發展，達到營收規模以及獲利。若是切割出了一個市場，只有相當小眾的消費群，不足以帶動擴張性的成長，在規模經濟的天險下，也無法持續的存在。

利用區隔市場達到「畫地為王」

新創業者需要衡量自身掌握的相關資源，思考產品優勢，找到一個市場區塊。在審閱創業計畫書的過程，常見業者以整個產業作為市場依據，對新創來說產業資料是基礎的認知與參考，但對於事業計畫上，需要比較明確的定義出區隔市場的範疇與樣貌，之所以提到樣貌，是因為若要創造出一個獨立（現階段可能尚未明確）的市場區塊，很可能沒有硬性的指標（市場規模、成長率等），因而需要透過描述來勾勒這個新市場。

創業家可以利用魚骨圖（Fishbone Diagram）來說明定位的區隔市場。魚骨圖在產業分析或市場分析上，可以把成果（魚頭）解釋為你的產品（或服務），主要骨幹為構成產品的關鍵要素。例如以LED系統產品為例，區分為上游的原料、類別、模組，以及製程上磊晶、晶粒、封測、設備。進而推演出自身企業的產品範疇。在此圖基礎上，也可以另外利用此架構，將各部分替換為市場業者，進而了解到整體的競爭狀況以及明確的潛在競爭者。

「畫地為王」是新創在行銷策略上需要的思維。大家相對熟悉的歷史可能是三國，一個漢朝，三分天下，三分天下裡大家各自有獨立的市場與定位，曹操挾漢獻帝販賣漢室、販賣正統，掌握最多資源與諸侯。蜀國以匡復漢室做號召，實則勤耕囤武自成一國，產品獨特性有握龍鳳雛等強大智囊團，以及戰力強悍的五虎將。孫吳占據江南有地利以及經濟優勢，還有驍勇善戰的水軍做支撐。因此創造出一段時間的獨立市場區塊。民初的軍閥割據，也是一個畫地為王的戰略思維：先製造出自己可以存活的市場區塊，再蓄勢進攻主流市場。

看看鮮乳坊怎麼創造出新的市場區塊

「鮮乳坊」是打破國內乳品市場的異軍，幾十年來國內鮮乳市場由三大廠占據，當創業者要以鮮乳做主要產品，一開局就面對上游供應端由大廠掌握，另外在市場通路端，同樣面對大廠產品的價格優勢與促銷空間，怎麼看都是像是要打諾曼第戰役！鮮乳坊的創立，網路上有數不清的報導與故事，從行銷思維上，初期團隊以「公平交易」、「友善乳源」為主要訴求差異，搭配當時食安危機社會氛圍下，巧妙地切割出了一個市場區塊。在初期資源、資金不足下，並沒有一開始就心太大的要進入主流通路，而是透過群募銷售開啟消費者認知，並且同時以B2B2C的模式，鏈結企業社會責任，透過類似大企業服委會作為銷售通路，讓產品在認同度高的區域被看見。當有一小群消費者開始認同，效益逐漸擴大，主流通路反過來邀請產品上架，降低了一開始就要上架面臨的上架費、促銷折扣，也讓團隊有較充裕的時間進行上游乳源的擴張。

「鮮乳坊」轉化了過去鮮乳本身主流品牌訴求的產品面、功能面特性，以理念搭配食安管控，創造出新的鮮乳市場（也就是他的利基市場Niche Market），在這個市場裡進行「畫地為王」的戰術。陸續推出「單一乳源」產品（如：許慶良鮮乳），強化了品牌的形象，也同時擴張地域規模。當「鮮乳坊」成功創造出新市場空間，並且打擊到主流業者的市場，主流業者必然做出反應，因此看到老牌鮮乳廠味全推出「萬丹鮮乳」、台農堆推出「燕巢、崙背、他里霧」品牌，也以類似單一乳源、產地作為新產品訴求。當主流業者紛紛學習新創事業的定位，代表著此新創事業已經成功影響既有市場，後續也面臨區隔市場的逐漸模糊，主流業者在相似商品上強化價格促銷競爭。相同的，在「鮮乳坊」切割出新的市場區塊後，坊間蓬勃地推出更多種小農品牌鮮乳，但此類小農若沒有上游掌握乳源的擴張能力，或者議題發展的創造能耐，相對地較難以成長並造就長尾市場效應，因為過於分散或小規模，效益就不高。此類業者並非沒有突圍機會，但需要找出自己的獨特區塊或者營運模式，例如早期嘉南羊乳利用獨立送貨系統以及家戶銷售，形成自己的獨立網絡。

新創進行行銷更需要專注以及一致性

過多的功能差異不如一個簡單強烈的差異點。什麼都要比競爭者好，對於新創業者是不切實際的。需要利用自身的核心優勢，創造出產品本質上的部分差異化，這些差異化需要明確，並且對應所屬的消費群需求。如鮮乳坊強調獸醫把關，連接到安心、安全牛乳的需求者。生態綠咖啡強調「公平貿易」賣的不只是咖啡，還有反對剝削的價值差異。

需要強連結的產品、功能、市場定位與通路一致性。差異化或者創新產品，需要創業者花心思考量產品訴求與溝通，並且從鎖定的消費群習慣上來布建合適的通路。許多消費性商品的新創，會覺得進主流通路就能夠獲利，但別忘了，除了短期需要的上架費、促銷折扣，更需要想想獨特性商品在一堆主流競品的架上，優勢與特色是否反而被市場稀釋了？線上選物店如Pinkoi、日用良品、方間冶所等通路，是否提供特色商品更明確的消費者選購空間？

跨界合作是另外一個新創可以考量的行銷思路。當然，若是要與大品牌業者聯名或者共同銷售，基本上也要先有一定的產品優勢以及聲量。茶籽堂是國內以國產茶樹籽為原料的沐浴產品業者，產品訴求明確，以國產茶樹籽為主要原料進行商品開發，強調苦茶油的傳承，另外以減少塑料提高回收再生rPET使用，強調永續與再生，這樣的產品定位必然成本與售價較高，茶籽堂主要的銷售是大型飯店業者，如日系加賀屋、國內老爺等星級旅館註8，在這些旅館中也設置專櫃銷售。因為產品定位與文化、土地鏈結，進而獲得金馬影展聯名。就通路定位、跨界聯名，是一個可以參考的案例。

跨界合作創造綜效而非強加不必要的新概念。跨界合作對於新創業者，是要借用其他業界品牌的光環，或者利用他的消費群，因此在與品牌業者合作時，需要先幫對方思考對他的品牌效益，或者擴張性。而跨界、跨域合作是要以雙方產品或客群形成整合綜效（1+1>2），而非不必要的強加熱門的新概念。COFE 喫茶咖啡是迪化街知名的精品巧克力店，創辦人調研國內各種本土茶葉，開啟一系列的茶巧克力產品註9，與徐耀良茶園、莊鎔璞茶師推出聯名產品，在客群上應該也獲得跨界合作預期的成效。

切莫落入品牌迷思，要相信銷售量持長才能建立品牌

文章至此不知道大家有沒有發現，我們前面所討論的都以「產品」為核心，鮮少論及「品牌」。對於新創業者推出新商品、新品牌，不能以傳統行銷策略來思考。傳統行銷教科書通常都先談品牌，再來做4P（Product、Place、Price、Promotion），這樣由上而下的作法，適合聯合利華（Unilever）、寶僑（P&G）這種大型消費品牌業者。

對於小業者、新創業者進入消費市場，需要反過來先奠定產品上的獨特性，再由產品優勢思考通路、銷售模式（product base to place & promotion），至於定價（Pricing），如果產品夠獨特、定位清楚，價錢高高的又何妨？我們上面提到的眾多新創品，基本上產品價格都高於同業。不要掉入典型行銷迷思：價格競爭（促銷）擴大市占率。這個策略並非不行，而是新創初期，量小成本高，不見得撐得起價格競爭，況且，切割出來的市場區塊，短期上領先者有定價權，若要進行促銷的價格競爭，一來新創可能短期也出不了那麼大的量，二者價格競爭下可能讓早期消費者失去信任（把他們當盤子？）。

最後，品牌形塑不是一定要先花大錢砸品牌知名度，這樣的策略大企業可以做，小業者行不通。新創必須要透過基礎銷售量的持續累積，讓聲量發酵，開始擴大銷售群（所以可以利用聯名、合作達到第一階段擴大效果）。要記得，銷售量持續成長自然就會有品牌效益，也比較符合新創有效資源運用的優點。