疫情加速全球智慧醫療發展！比翼生醫創投陳彥諭：從醫院創投模式，才能結合台灣的醫療和ICT優勢

全球在新冠疫情風暴席捲下，各大產業叫苦連天，但生技產業反而受到市場關注，發展逆勢推升、獨領風騷，連帶投資量能爆發。根據美國醫療新創加速器RockHealth的統計，2020年美國數位醫療投資額來到146億美金，創下歷史新高，時序推移至今年，光上半年投資額高達147億，超越去年整年的表現。其中，又以生物製藥、智慧醫療、遠距醫療、心理健康為投資大宗。

視角轉向防疫有成的台灣，生醫產業大趨勢與國際無異。今年年初，國家生技醫療產業策進會（簡稱生策會）舉辦年會，以整合跨域資源，集中火力發展生醫新創為主旋律，更進一步期盼協助新創進軍海外市場。當產、官、學界目標一致時，如何串聯各領域優勢，並洞悉市場，理解市場痛點何在，便成為關鍵問題。

成立於2018年的比翼生醫創投（BE Health Ventures）致力於橋接台灣頂尖醫療實力，和台灣揚名國際的資通訊科技ICT產業，組成生醫新創國家隊，協助團隊以市場需求出發，找尋具發展空間的智慧醫療立基點。截至目前比翼生醫創投已輔導72組初早期新創團隊，總募資額來到8千萬美元。比翼除了對內匯集產業動能外，更積極對外尋求國際合作機會，欲將台灣打造成國際生醫團隊進入亞洲市場的門戶（gateway），讓世界看見台灣生醫潛力。

要想得到醫院支持，領導人的思維是驅力

「比翼生醫和醫院合作成立全台第一檔『醫院創投（Hospital VC）』，讓我們擁有特殊的地位。」比翼生醫創投執行董事陳彥諭解釋，不同於台灣，美國的醫院創投風氣盛行，以全美第一的梅奧醫院（Mayo Clinic）為例，梅奧早在2013年便成立加速器，串連擁有醫院、投資人和開發技術的團隊，加速技術應用和商業化的節奏， 反觀台灣的白色巨塔生態較保守封閉，過去大多投資案來自藥廠、大企業或國發基金，院方主動出擊的案例極少。

當比翼獲得秀傳直接投資和北醫共同投資的身份，讓創投得以助新創進入醫院進行臨床試驗，激盪出新技術，並驅動醫療體系內部轉型。「比翼重視新創早期概念性驗證（POC）階段，有了院方資源支持，醫師的接受度會更高。」陳彥諭補充說明。

「醫院願意和創投合作，領導人的思維是驅力。」陳彥諭指出，秀傳醫院黃院長對創新具熱忱，院內的亞洲遠距微創手術中心（IRCAD Taiwan）便是自法國導入，和國際醫師社群合作密切，現也成為新創培育的孵化地。而北醫的創新也是由上而下引領的變革。北醫校長一次和比翼團隊一同前往史丹佛大學醫院參訪的經驗，讓他察覺醫療產業要有突破，關鍵點便是在於創新創業的能量，因此開始佈建加速器資源。

從市場思考需求，橋接醫療和ICT產業，尋求國際背書是成功關鍵

院方接受轉型的下一步，無論醫院或新創團隊皆須對市場有所洞察以了解需求。「當醫師固守舊有模式，或是新創以技術優先思考，導致雙方認知衝突，或是和市場的想法斷裂時，比翼會協助團隊以『市場驅動』的思維反向思考需求後，再投入產品研發。」陳彥諭表示，比翼扮演院方和團隊之間的溝通橋樑，就是為了確保優質的技術或產品擁有可以發揮的舞台，避免挹注了資源卻沒有回收效益，對團隊而言也會遭遇生存困境，因此理解市場也是關鍵之一。

除了醫療資源外，為了鏈結ICT產業，完善醫材資源，比翼也下足功夫。「醫療研發和ICT代工思維的產品研發進程（pipeline）截然不同！」陳彥諭點出其中差異，ICT成果往往在一年內便能顯現，且慣於以量化數據衡量；然而醫療研發無論是技術或是醫材則需經由長久的臨床試驗、修正，並取得相關許可證才能落地。「比翼團隊組成廣納臨床人員和熟悉ICT產業的人才，就是為了橋接兩造的思維，促進彼此相互理解。」

「綜觀整個研發環節，最重要是醫師跟業界KOL的回饋。」 當醫療、ICT資源到位後，研發時回歸到產品、技術本身，醫師專業的見解成為核心以外，若能連結到海外醫療權威或專家，進一步撰寫論文、發布期刊、參與學會，才能在醫療領域紮根，也能觸發海外曝光的機會。比翼除了和史丹佛大學創新醫材設計中心(Stanford Byers Center for Biodesign)締結亞洲第一個合作關係外，和波士頓創投Mass Challenge也是合作夥伴，在醫療領域也有完善的人脈網絡，透過一對一的Mentorship計畫，協助團隊讓創新被國際看見。

輸出醫院創投模式到日本，打造台灣為國際團隊進入亞洲首站

目前比翼以醫院創投模式輔導多個台灣新創團隊外，更計畫輸出此種模式到海外，並選定以日本作為首站。「台灣的醫療基礎在日治時期建立，且台日醫療界關係緊密。」陳彥諭以比翼投資的AI新創Deep 01為例，藉陳彥諭在日本東北大學授課牽線，開啟Deep 01和東北大學神經內科醫師合作的契機。雖然Deep01已獲得美國FDA認證，但要連結市場，仍須考量需求。因此團隊先透過諮詢東北大學醫師期望後，再回到秀傳醫院進行臨床試驗，這種做法既能確保技術符合市場需求，也能順勢推廣新創團隊出海。

醫院創投模式也讓台灣成為國際團隊想佈局亞洲市場的首選之地。「每年比翼接洽的團隊中，約有30-40%來自國際，包含日本、新加坡、加拿大等。」這些團隊有技術、有想法，但遍尋不著適合POC且理解市場的地方，擁有完整資源的台灣剛好補足他們的需求。

心懷改變世界夢辭去半導體工作，帶著太陽能燈踏上黑暗大陸

非生醫背景出身的比翼創投執行董事陳彥諭，會半路出家一頭栽進生醫領域，也是看上台灣得天獨厚的優勢。「台灣醫療和ICT產業很厲害，一直想試試看強強聯手。」

事實上，陳彥諭具工程背景，畢業後曾服務於半導體產業，但朝九晚五的安逸，馴服不了初生之犢想要改變世界的心。「當時看見聯合國的一篇報導，分析陷入極度貧窮的肯亞，平均每個家戶一天只賺2塊美金，卻要花費30%的收入在購買煤油燈的燃油。」陳彥諭回想，因為這個契機，他辭去工作，開始研究太陽能，甚至直接飛到地球的另一端，和肯亞當地NGO接洽，投入研發做太陽能燈，並尋找合適的商模，成立社會企業。

「媽媽得知後雖訝異但仍支持我，為了知道肯亞在哪裡，還買了顆地球儀標示出肯亞的座標。」陳彥諭笑著說。社會生態複雜且多元的肯亞，讓陳彥諭第一次體驗到被槍指著頭的驚險。「當時，在村莊間場勘的我們遇上青年幫派，他們直接拿槍指著我們要討保護費。」陳彥諭指出，當地人看到亞洲臉孔會覺得對方很有錢，幸好即時尋求在地朋友幫忙，找警察脫身。

有驚無險之餘，肯亞還有著一段暖心的故事，至今仍深刻烙印在陳彥諭心中。為了解決在地照明問題，陳彥諭團隊親力親為拜訪各個村莊。「有位母親看見拿著太陽能燈的我們，先是眼睛為之一亮，隨後又黯淡下來。」由於對方不會說英語，陳彥諭透過在地友人轉譯，試著理解那位母親的情緒轉折。

原來煤油燈燃燒會導致肺病，也是肯亞排名前幾的死因之一，但太陽能燈對他們而言，根本負擔不起。因此陳彥諭希望結合台灣供應鏈，降低成本讓太陽能燈在當地普及。「團隊離開前，那位母親滿懷感激地衝過來抱住我，」即便語言不通，但那個「magic moment」當下的感動，鼓舞著陳彥諭往後人生中的每一次低潮。

由於陳彥諭外來者的身份，在當地拓展事業容易碰壁，雖然投注許多資金，但最後還是交給當地NGO接手規模化。2016年，陳彥諭結束第一次創業後，透過友人牽線到紐約做股權群募，從社企重新回到商場，讓他理解到創業題目必須緊扣大市場和大趨勢，否則容易摔跤。

回歸學院遇上比翼共同創辦人，正式跨足生醫領域

連續創業、不斷輸出讓陳彥諭有了重回學校的想法，因而申請了哥倫比亞大學、倫敦商學院、香港大學合開的EMBA學程，透過在三地輪流求學，也讓他體察到各地的商業生態差異。「美國有老大哥思維，聚焦討論種族議題；英國較開放，討論歐洲各國情勢；香港則是清一色探討中國議題。」陳彥諭表示，國外待久了，思鄉之情隨之燃起，正好時任比翼的合夥人是倫敦商學院的學長，由於陳彥諭也看好生醫大趨勢，因而踏上生醫創投的路，也參加了Stanford Biodesign Global Faculty Program。

「台灣在國際生醫領域中，具備三項優勢。」陳彥諭解釋，台灣有絕佳的醫師和工程師，加上世上數一數二龐大的健保資料庫，以及完整的硬體供應鏈，黃金三角一旦整合得宜，勢必有很多的開展機會。「健保受惠者是普羅大眾，當醫院收益因此遭壓縮時，體制內的人也會希望尋求更多新技術應用的機會。」

陳彥諭表示，因應國際趨勢和市場需求，比翼投資團隊以智慧醫療為大宗。目前創投有兩個計畫分別為：POC加速計畫和Growth投後管理計畫。POC聚焦在引領初早期團隊技術到醫療體系做臨床驗證；而Growth則是以成長期的團隊為主，協助團隊找到下一個市場立足點，以及對接國際資源。

比翼先前的第一支基金投資的團隊多為初早期，台灣新創占比70％，如今來到第二支基金，比翼和創新生醫共同投資，投資標的也轉向聚焦成長期的團隊。「台灣生醫新創有越來越成熟的趨勢，比翼希望協助完善整個生態系。」陳彥諭補充，當團隊募到B輪時，要想拿到海外資本必須在研發階段就尋求國際專家背書或領域的KOL支持，而比翼正好擁有這部分的資源，盼能帶領團隊共同成長。面對疫後的生醫趨勢，陳彥諭指出，由於美國遠距醫療需求促進發展，讓數位療法成為藍海，「當軟硬體結合IoT的產物，也能作為醫師開藥的處方籤時，台灣應把握機會，搶佔商機。」

從連續創業到如今轉變為創投角色，陳彥諭用登山來比喻角色的差異。「創業家是市場的主角，等同於登山的嚮導，」當他們在征服屬於他們領域的喜馬拉雅山時，創投是最好的啦啦隊，比翼藉由自身曾遭遇山難、落石的經驗，提醒新創如何避開危險路段，讓攻頂的過程更順遂。