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別讓複雜現金流拖垮自己!創業者該掌握的三個現金流管理觀念

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本文授權轉載自 AppWorks,作者:紀泳瑜(AppWorks 分析師)

不論是與 AppWorks 創業者們閒談,或是觀察他們與 AppWorks Partners 們 Office Hour,總有個老生常談,卻又不可不迴避的議題:現金。

畢竟現金就好比新創戰士的血液,就算擁有再英勇無畏的心,在血液流乾前,如果沒有天使帶著血袋前來補血,也只有倒下成為戰場另一具枯骨的命運。

創業很難不先經歷一段虧損期,尤其在急速擴張之際,很自然會產生大量費用、資本支出,但新創業者在現金流管控的平衡與拿捏上,總是跌跌撞撞。

此外,在找到真正的 PMF (Product Market Fit) 前,創業者需要管理現金,但並不需要做真正的現金流管理。因為這時候的創業者,要全力投入從用戶行為與數據中挖掘 Insight,作為打造 PMF 的依據,最需要的,是相關的知識與能力,而不是想靠著資金來解決問題。這樣的模式與習慣,很容易在找到 PMF 後延續下去,但此時營收開始快速成長,現金流入與支出都變得更為複雜,加上創業者若沒相關的經驗或背景,往往缺乏警覺,很容易就忽略現金流管理的重要性,一旦問題浮現,通常都已是現金水位嚴重不足的危險情況。

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因此,理解如何做好現金流管理與預測,其實是創業者找到 PMF 後,邁向下一個階段應該直接面對的課題。為此,我採訪了 AppWorks Accelerator 校友中曾走過這段路的創業者,與他們交流聊了創業歷程中有關財務、現金流管理的經驗,以及與曾面臨的困難,進而整理出三個重要的 Takeaways,希望對即將或正在這條路上的創業者們,有所幫助。

詳實紀錄,鑑往知來

在創業初期,光是忙著打造產品,與產品 TA 溝通獲取回饋並苦苦尋找 PMF,往往就已耗去創業者大半的心力。然而成功找到 PMF 後,營運的挑戰才正要開始。儘管擁有可規模化的商業模式,進行產品或服務擴展,但這時邁向公司化、制度化,要能踏實地活下來,是否擁有安全、健康的現金流,就需要創業者認真思考且管理。

AW#8 校友、提供房地資訊的 Foundi 房地 創辦人 Andy 鄭依桓就分享,對創業者來說,搞清楚每筆支出的流向,並時刻提醒自己確認 Burn rate(資金消耗率),是找到 PMF 以後經營成功與否的關鍵。很多創業者會因初期現金流入支出動向相對簡單,還在自己管理能力所及,就忽略了追蹤記錄流水帳的必要,但隨著放大商業模式後,當創業者想探究現金為什麼總是不夠用,就為時已晚了。因此,Andy 分享到,當公司步上軌道,他便開始記錄流水帳,弄清楚每一分錢花去哪裡。只有知道手上有多少資源,才能妥善地安排運用,這是為往後分析與規劃打下良好基礎的關鍵。

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另外,因為 Andy 自己是軟體工程師背景出身,一開始對財務似懂非懂。除了買財務分析相關的書籍閱讀外,他嘗試先用試算表,用自己理解的方式打造紀錄工具,再求精進呈現的方式。如果實在有不懂,或不知道怎麼認列的,AppWorks 財會輔導長 Jasmine 蔡金鳳,便是尋求協助最好的對象。

他也分享到,除了詳實記錄現金進出外,更重要的是每月定期回顧現金流入與支出,是否與事前的規劃差很多? 每年的十二月,Andy 便會著手下一年度的規劃,根據今年的狀況調整並嘗試預測下一年度的現金流。在每月固定的檢視過程中,除了能即時知道手上究竟還有多少資源可以分配,更可以知道哪裡之前預測疏忽了,並得以對資源配置做即時調整。對創業者來說,因為已經有了創業初期都是在賠錢的覺悟,所以更要好好掌控自己的支出,把資源花在當下最有價值的地方。

先瞭解變動與固定支出,再決定花多少錢

找到 PMF 並加速規模化的過程中,評估資金充足與否變得更加重要。因為市場變化總是非常快,可能忽然黑天鵝振翅飛過,抑或競爭對手進行大手筆補貼進行削價競爭,甚至其他市場巨頭開始做和你一樣的產品等,使新創成長不如預期。這時如果一不小心,自己辛苦打造的事業就可能陷入不堪虧損的狀態。

AW#4 校友、專門協助企業進行 email 與電子報行銷的 NewsLeopard 電子豹創辦人 Louis 張國基就分享,當創業處在順境時,通常不會發現現金流的問題。根據他的親身經驗,創業初期也是覺得營收數字都在增加,且已經大概估算帳上現金可以維持 18 個月,便對自己的現金流感到放心,但很快地,現金開始少於預設水位,而且持續探低,Louis 便警覺不對勁。而更不利的,是產品面臨改版優化,要重新上線、測試並培養客戶忠誠度皆需要時間,但每個月的支出還是要付,最糟糕時曾經只剩不到半年的現金水位。在最黑暗的時刻,只好靠自己信貸咬牙撐過。

正是因為走過被金流壓到喘不過氣的歲月,Louis 才決定痛定思痛,開始分析公司現金流到底出了什麼問題?也是在這時,「固定與變動成本」的觀念進入了他視線內。什麼是固定成本?舉凡每月繳交的辦公室租金、員工薪資等,不隨著營業額高低改變的支出皆屬固定成本;相對地,變動成本即是會隨著提供產品或服務改變的項目,例如隨營業額增加的業績獎金。

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有了這個觀念,才能理解每月營運的成本結構。再搭配公司每月現金流入分析,拆分什麼是經常性流入的收入,什麼是一次性的收入(例如專案收入、政府針對創業的一次性補助、融資借款等),進而透過各種情境,模擬推算出手上現金究竟還能撐多久,從而及早準備應急措施,或是檢視什麼支出是該省下來的。

以電子豹為例, AWS (Amazon Web Services) 的費用有部分會歸類為固定費用支出,另一部分則是依據主要業務而變動的成本,例如,每月固定支付 AWS 雲端資料存儲的費用 (DynamoDB, S3),就會被歸類為固定支出;依據郵件發送量計價的 SES (Simple Email Service) 服務,則是列為變動成本。Louis 以前並不會特別去關心這件事,但開始對錢斤斤計較後,就會促使自己嘗試分開計算,並得到更精準的現金流出數字,Louis 笑著說:「量力而為、量入而出,以前太常衝動行事,總認為只要業績成長,現金流就不太會出問題,所以得到慘痛的教訓。」

不同營運模式,不同的的收入與支出 Pattern

有了確實的記錄,並逐步了解事業的成本、收入結構後,創業者最終必須很清楚自己選擇的營運模式,究竟是屬於 B2B、B2C、專案型還是 SaaS 模式? 每一種都有不同的 Cash Cycle(現金循環)及潛在的營運風險。AW#1 校友、台灣線上餐廳訂位及餐券預購龍頭 EZTABLE 創辦人 Alex 陳翰林即分享,剛開始創業時,金流單純,頂多只需煩惱應收帳款多久可以收回來。但自從 EZTABLE 開始提供預購餐券後,他發現損益表逐漸失真:營運模式開始變得有點像電商,要先準備一筆錢付給餐廳賣出的預售餐券(類似電商的進貨成本),時限內若沒銷售出去,便須自行吸收損失(類似電商的庫存損失)。那時公司又處於高速擴張期間,錢收進來後,很快就要急著去買下一批貨,造成手頭非常拮据,無法負擔其他支出。從那個時候,他便開始要求內部週會的第一件事,就是先看現金流狀況,並嘗試打造 EZTABLE 的財務與現金流模型。

隨著營運模式改變,Alex 決定開始觀察並計算過去現金流變化。因為現金水位處於枯水期,通常與付薪水和購買商品(餐券)的時間息息相關。透過統計收現、付現的週期,並根據自身的採購議價能力與對市場、客戶的認知,他會先試著抓出一個最高與最低現金水位的範圍,並隨時調整,幾個月後,基本上就能對現金如何進出有一定的感覺,進而找出收支平衡的 Pattern,架設屬於最適合自己的模型。儘管每位創業者的方法不同,但一定要知道自己公司現金水位最高與最低的日子與金額數字。

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當然,在掌握現金水位的過程中,撞牆期是無可避免的。Alex 提到,EZTABLE 最初的模型歷經一年九次改版,最終才完成較為精準的版本。在一路的修改過程中,從早期的基本加減乘除,後來運用指數、逼近法,甚至現在能直接預測消費者行為。因為累積足夠多的數據與失敗經驗,並加上一些經濟學指標做為計算參數,讓 EZTABLE 現在可預測下個月現金水位最低點時,需要有多少錢在手上才算安全。

「撞牆一定要去撞,」Alex 說。他認為,很少創業者沒撞過現金流壓力的大牆,常看到很多的新創或企業面臨現金周轉不靈,但他們都是第一次撞牆嗎?肯定不是。「一定是有人之前靠借錢急救或是運氣撐過去,如果最後仍是因週轉不靈而倒下,基本上一定是玩太大或是已經把借錢信用耗盡了。」建立現金流模型,重點不在於如何預防撞牆,而是每一次撞牆後,有沒有化為往後的經驗,得到更精準的模型,才是對創業者最重要的事情。

準確預測現金流是創業者責任

現金流之於創業者的重要性,可用 Alex 的心得總結:「創業的過程中,如何花錢絕對不是賭注,你可以 Gamble(賭博)其他任何事情,但創業談到錢、談到現金流,絕對不能像在賭場一樣恣意揮霍。生意是做長久的,現金流長久健不健康,與花錢的紀律是正相關的,不能憑感覺花錢。」

把現金流盡可能預測準確,避免讓公司陷入危險的境地,是身為創業者最重要的責任之一,也是新創得以持續發展的必要條件。透過以上三位成長期創業者的分享,希望能幫助在類似階段的創業者,更瞭解如何掌控現金流。也希望明明賺錢但卻因現金而倒下這樣令人惋惜的結局,再也不要在創業圈發生。

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