創業新聞

「獲利」不等於「有錢」!創業家不能忽略的現金流管理

今天很殘酷,明天更殘酷,後天很美好,但是絕大部分人都死在明天晚上。
馬雲

他的意思是,想要成功創業,除了產品或服務本身必須夠出色,創業者的氣還得夠長,才能撐過路途上無法預期的難關。

想讓團隊走得更長遠,關鍵之一就是現金流的管理。因為現金就是公司的血液,各種固定、變動支出,包括辦公室租金、員工薪水、開發生產成本、行銷費用等等,都來必須靠現金支持。因此,現金流管理是撐到後天重要關鍵,但在我們的實務經驗,卻經常被新創忽略,尤其是初次創業的團隊 —— 根據 CB Insights 2017 年針對超過百家創業失敗團隊所進行的調查,資金用罄高居創業失敗原因的第二位。

以我最敬佩的創業者 Amazon 創辦人 Jeff Bezos 為例,Amazon 創立的前十年,公司不曾賺過錢,但他曾在 2004 年的致股東信中提到「衡量 Amazon 的最終財務指標,也是長期以來我們最想推動的,那就是自由現金流 (Free Cash Flow)」。以 2004 年來說,Amazon 的銷售額大約 70 億美元,雖然帳面虧損,卻能夠創造近 5 億美元的自由現金流量,帳面上的獲利在多年後才真正實現,但健康的現金流量,卻為公司的發展帶來可靠的基礎。

誰拿了我的錢?

創業者多半是擁有敏銳市場嗅覺,或是技術能力特別強的開創型人才,但他們卻不見得有能力管理、預測公司的財務狀況,再加上初創期公司人人皆兵,沒有餘力聘請專業財務人員,因此,現金流的管理也就更容易形成缺口,甚至不知道賺的錢跑到哪裡去了。

根據過去十多年在創投業服務累積的經驗和觀察,我發現創業者在管理團隊財務時,最常見出現的疑問包括下列幾點:

1.帳上有獲利,但為什麼銀行裡的現金一直變少?
2.損益表全年賺錢,為什麼還要跟銀行借錢才能發年終獎金?
3.這個月營收很多,怎麼還要老闆先墊款才能發薪水?
4.庫存的成長率為什麼比營收的成長率更高?
5.營收一直成長,為什麼帳上現金越來越少?

我認為這些問題的關鍵都在現金週期。公司的現金流產出,通常需要先支付營運費用、生產存貨,客戶收到產品或服務後正式付款,整個現金流循環才算走完,營收也才會轉換成真金白銀匯到銀行帳戶。也因此,對新創公司來說最重要的觀念是,追求成長的過程必須準備足夠的資金,創業者必須非常清楚自己選擇的營運模式對現金流的影響,以及每個寶貴資金可能流失的途徑,才能避開這些常見的失誤。

不同營運模式的現金流型態

每個新創團隊的現金流,都會依據他們所選擇的商業模式而有所差異,以下,我用最常見的三類來進行說明:

1. 專案型公司

剛起步的 B2B 軟體公司,很可能在初期會沒有非常成熟的產品,所以部分團隊會選擇先幫其他企業接專案,以專案的收入養產品開發。

專案型的營運模式最常遇到的問題,除了如何平衡每個專案的開支,有時公司的人力也必須隨專案的增加而做線性,甚至是超過線性成長,這些都會牽扯到資金的消耗。但團隊跟企業合作專案的來源不見得穩定,客戶開發的時程也可能拖得很長,不是簡單敲敲門就能搞定,特別是如果金額偏高、涉及客戶的年度預算,就算客戶想採用,可能也要很久之後才能真正拿到錢。再者,如果雙方對於產品驗收的條件沒有共識,期中款、尾款也很容易卡關。

簡而言之,專案型公司最讓人痛苦的問題,便是接案順利的時候,因為考量到客戶服務,必須快速擴張團隊;然而一旦接案量下滑,馬上又會面臨人力過剩的問題。在這樣的前提下,如何重新梳理產品的價值鏈,考慮將非核心資源用外包來降低營運波動的風險,或是重新檢視要提供給客戶的產品價值訴求及環節,是必須優先思考的幾個重點。

2. 平台型公司

大多數的 B2C 平台模式,在取得經濟規模之後,多半能產生正的現金流量,在後續的營運拓展,有機會不需要過多的本金支應營運需求。

例如 PChome 等電商平台,在平台有健康的流量之後,銷售金額就會越來越高,平台可以先從消費者手上拿到錢,過一段時間再支付給供應商。這種先取得資金再付給供應商的營運模式,讓它們可以在擴大規模時,不需額外的營運資金支應。不過,想創造一定的流量,還是需要相當規模的前期資金投入,特別是現在網路流量成本持續上漲,若想兼顧轉換率及留存率,就必須在營運前期先考慮需要多少資金才可以達成想要的流量規模、有多少比例可以是自然流量,才能夠進一步思考需要投資多少資金創建平台。

3. SaaS模式

SaaS 模式可以讓用戶因為軟體的隨時更新,享受到最佳的使用經驗,而軟體開發商也能夠即時修改軟體,避開重新調整軟體佈建的困難,費用收取的模式也由套裝軟體的高授權費用加上後續維護費,改為月費或年費模式。簡單來說,軟體商比拼的是客人對軟體的黏性有多高,讓用戶一旦用過就離不開,這是開發商在發展過程中需投注心力的重要關鍵。

Saleforce 為例,他們就能夠有效讓多數大型企業,將重要的客戶關係 CRM 軟件都交由他們處理。以營運模式來看,箇中關鍵就在客戶的終生價值 (Lifetime Value) 與顧客取得成本 (Customer Acquiring Cost) 的比較,而既有客戶的客戶流失率 (Churn Rate) 為此模式的關鍵變數。

對 SaaS 模式的企業來說,初期要同時付出客戶取得成本及研發、營運成本,營收卻是在訂購期間逐期慢慢收取,所以現金流會先呈現大幅度的流出,也因為這個特性,許多 SaaS 服務業者都必須先虧損多年。再者,考量企業用戶傾向使用領導廠商服務的習慣,常常僅有一兩家進入大者恆大的正向循環,形成寡占,這也是創業者在過程中需要考慮的。


我建議新創團隊至少要依據自己的現金週期,建立相應的每日現金流量預估表,特別要留意的是,有哪些貨款或費用是不可遞延的,或是金額特別高的,都要特別標註在日程表上,清楚計算出每天的現金水位是多少,並預先設定好安全水位,一旦低於安全水位,就要馬上尋找可能的解決方案,比方提供折扣給客戶以期能夠先收款、延後部分付款項目等等。

募資 = 從外部引入現金流

除了精準掌握每一筆支出和收入的時間和金額,追求健康的現金流,當團隊需要大筆資金進行規模化時,通常也可以透過募資來尋求挹注,從外部引入現金流。

不過,創投公司從評估到完成合約簽訂、正式打款到公司帳上,通常需要半年的時間,若其中又牽涉到公司架構變更,整體時間就會拉得更長。因此,投資時最好能夠找到適合的領投者 (Lead Investor) ,後續流程才能事半功倍。

在募資過程中,最重要的莫過於與投資人的溝通。溝通時,要先仔細思考在目前的營運模式下,隨著營收的增長,所需要的營運資金投入、固定資產投入,以及行銷費用等等。必須將每次投資後預期達到的里程碑,搭配整體的長期願景,充分說明營運模式的資金流特性,才能夠找到合適的投資人。而跟投資人討論的過程中,也可以重新思考營運模式的其他可能,把需要外包或是必須強化核心的步驟預先討論好,通常也可以幫助團隊在創業的過程少繞一點點彎路。

此外,新創團隊很可能在測試市場之後,決定大幅改變營運模式,甚至目標市場,這時候更要主動向投資人說明,證明在解讀市場測試結果之後,的確需要進行大幅度的營運轉變,這個時候資金的水位須保留至少 9 個月以上。

在公司轉型的過程中,除了要繼續測試新的模式,也要同步啟動跟投資人的籌資。如果已經確定需要額外的資金才能達到目標,就必須爭取時間,先跟既有投資人說明,想辦法取得所需的資金,否則遇到公司資金不足,產品的開發進度又不甚明朗時,很不容易進行募資,創業者自己也會覺得壓力很大。

現金流、現金流、現金流,很重要所以說三遍

新創公司必須瞭解自己選擇的營運模式要賺什麼錢,需要什麼資源才能夠做到,如此才能在現金流轉正之前,達到各個里程碑,以順利取得下一輪投資。向創投籌資的過程往往比想像更耗時,創業者除了必須保留充足的時間,也要隨時思考還有什麼資金來源可以運用,包括上下游融資、銀行貸款、預購、群眾募資、ICO 等等,取得現金轉正前必須投入的現金水位,才有機會在沒有後顧之憂的狀態下持續開發、優化自己的產品和服務,進而成功推向市場,達到網路效應、規模經濟,度過艱難的明天,享受後天美好的果實。

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本文授權自《AppWorks》,作者:蔡欣翰