「事業的投資是準備今天晚餐，企業創投（CVC）是投資明天的餐點，為後天的糧食，緯創將加大跟國外創投（VC）合作力道。」緯創集團董事長林憲銘3日說，從10年投資經驗中他發現，企業可以善用VC投資組合標的，解決企業自身轉型痛點，這是他近期的新收穫觀點。
成立緯創孵化器，擴大電動車佈局
「我們最近會有大筆的投資，包括在電動車電控方面。」林憲銘出席「2020台灣產業新創投資論壇」會後表示，未來幾年，緯創企業創投每一年預算約3000～4000萬美元，另外會投國外VC，做更多孵化器，舉例來說，11月底會在時代基金會辦公室對面空間，成立「緯創孵化器」Wistron Garage+，邀請新創團隊跟緯創研發及投資人員近距離接觸，台南據點未來也希望建立。
對於將善用VC投資組合解決企業痛點，林憲銘表示先前透過新加坡基金投資一些以色列資安新創，未來還會多看看，有機會就會投。他解釋，國外VC會投一些工具型態新創，這些標的投資未必會賺錢（依據報酬機率），但新創本身推出的服務或產品，可能可以解決緯創的痛點。
而累積10年企業創投經驗，林憲銘坦言，企業創投決策的人的分紅跟緯創不一樣，但若差太多，內部會反彈，兩者需要平衡，他指出《高獲利創新》曾明白點出新創跟成熟企業是兩種不同的型態，一個動態一個靜態，兩者不能放在一起，因此他正想設計一個機制，讓動態裡有靜態，形成一種「穩態」。
國外創新環境容錯，林憲銘：以色列用別人錢在玩
林憲銘觀察，台灣的創新環境氣氛好像太悲觀，一流人才很想創新，但台灣環境給創新者壓力太大，他觀察緯創投資的基金有投資以色列新創，以色列的新創是「用別人錢在玩」，玩垮了壓力是有，但不影響聲譽，只要這個人能力很厲害，大家可以接受犯錯，包容一次兩次失敗的可能，所以有機會不斷嘗試，就跟擲骰子一樣。
林憲銘說，台灣創新圈不是，VC會希望創辦者自己也要拿錢出來，不然叫做「沒有承諾」，林憲銘認為，這很可惜，台灣對創業家的支持上，要做出更大的改變，現在很多企業都對這件事的認識不夠，對創新，企業必須組織調整，資源也要重新加強配置。
林憲銘坦言，大家都知道VC投資的成功率，早期投1比100，AB輪可能1：10，等越後面（報酬）越難。
緯創在投資新創也常碰到雙方不理解的困境，很多新創認為大公司，資源很多，心裡會想：你稍微扶一把，我就可以飛天！但從經驗來說，有時緯創進去是干擾，林憲銘分享先前經驗，緯創投資一些跟事業體相關的新創，一半合作很成功，因為有善用資源，緯創內部可以去支援，背景比較像，但另一半沒成功，所以企業跟新創雙邊都要調整期望。
林憲銘建議，企業投資的心態要「容錯」，投資不可能每一個都成功，但站在企業方，容錯也是有底線，自己要惦惦斤兩。
加速連結新經濟，緯創加碼投資VC
緯創2010年成立企業創投，十年來累積豐富經驗，總計投資逾4億美元，林憲銘分享：即便有許多成立企業創投前沒預料的影響，但他認為，若能知道的話可以更早一點去做，因為「事業的投資是為今天準備晚餐，企業創投（CVC）是投資明天的餐點，無法用一般財務觀點去看，但沒有過去10多年經驗，無法從準備明天餐點，甚至去看後天。」
關於投資後天，林憲銘說，過去跟創投（VC）合作，廣灑網，財務都有不錯報酬，但更高的目標是透過VC合作，密切聯繫，「找到後天對緯創有影響力的公司」。
「我們不認為硬體會不見，但若只是硬體，即使創造的價值提高，也會被人刻意壓低，如果現在的產業無法跟新經濟連結，才能把評價提高。」林憲銘說，生存對緯創已非課題，緯創可以生存，但關鍵是希望把能量放大，對產業有影響力，所以應該會好好跟VC合作，不只是做，還會加強，投入更多資源。
出售昆山廠給立訊，林憲銘：決策團隊已敢做自己
2010年那年緯創營運很好，「我是超級樂觀，公司低潮時我是啦啦隊長，公司好時我認為有危機，當時公司股價很高，金融危機對緯創一點影響都沒有，公司做得很好，我就開始擔心：最怕是公司忘了自己是誰。」林憲銘說。
林憲銘因此決定成立企業創投，是因為他發現，緯創營運很好，但組織沒有創新力，「沒有打破自己的動能，」林憲銘因此成立「緯創投資」刺激內部想法，10年投資4億美元，由上而下主導投資50~60家公司，8成都是台灣公司，當時都是在投資「明天的糧食」，跟公司的策略連結性很高。
但他發現的是1.投資單位的管理與獎勵方案都跟外面創投不同，沒有管理人費用，沒有20%分紅等等，無法要求這個企業創投管理者跟創投一樣做好的決策，2.10年來公司創投IRR投資報酬約10%，但因為沒有收管理費用，假設扣除後幾乎沒有賺。3.透過策略投資，可以結合上下游一起合攻新客戶領域。
他間接發現，因為員工太忙於工作，無暇思考，因此開始要求經營團隊每天20%時間要思考危機，理解新的事物邏輯，即便DNA無法變，但至少經營團隊在面對創新機會時比較不會怕。
隨不斷培養團隊創新力，緯創2020年出售昆山iPhone工廠給立訊，震撼業界，林憲銘輕鬆地說，過去一年半緯創很多重大決策，他多數都沒參與，只是聽報告，這才確實發現：「他們（接班團隊）敢於做自己，在恰當的時間，有很多新的想法」。
回顧當初緯創成立是從宏碁分家出來，「我們當時是被市場所逼，分割時很困難，原來抱持的夢想跟分割做的事差距很大，公司差一點登記取名叫DMS， 台語 （不會死），」林憲銘說，沒想到後來不但沒有被人壓死，分家10年後還很感謝，因為台灣ODM產業是世界最強。
他回憶，2000年分家時，台灣的EMS與ODM產業規模約200億美元，美國幾家大型EMS廠合計規模700~800億美元，現在，台灣ODM的規模4,000億美元，對方還是700~800億元。「台灣確實進步很大，或許也受惠於受到壓迫」台灣電子五哥在國外高度競爭下，反而愈挫愈勇，如今反超越對手成為最大ODM國。
責任編輯：蕭閔云
文授權轉載自數位時代，作者：王郁倫
