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從「只賣書」到「什麼都有」!貝佐斯如何打造Amazon電商帝國

36氪

「『他』所擁有的商業公司已經變成了一個國家級的基礎設施。『它』正在用機器人塑造、改變未來的工作場所;它的無人機將會佈滿天際;它的網站會決定哪個行業繁榮和哪個行業衰落;它在太空的投資可能會重建天堂。
這個『他』,是貝佐斯;這個『它』,是亞馬遜。」——《大西洋月刊》

主動不盈利 股價卻仍持續看漲

亞馬遜帝國控制著美國近 40% 的電商市場,40% 以上的紙質書市場,還擁有接近一半的雲計算市場。

為什麼貝佐斯可以帶領亞馬遜堅持多年來「主動不盈利」,在虧損長達 20 年之久的路上持續被資本市場長期看好,股價不停上漲?在被業界戲稱為「慈善機構」的同時,它又是如何不動聲色地從一家普通電商公司轉型成為了在遠端服務、數據處理、供應鏈、內容平台、太空探索等諸多領域的領頭羊呢?

亞馬遜帝國「無處不在」的觸角| 來源:npr.org
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帶著這些好奇,我們在深度研究並分析了貝佐斯長達 22 年的股東信後看到了一些線索。站在「時間的長河」上,本文試圖從用人文化組織管理效率長期價值的宗旨飛輪效應這四個角度去還原一個「亞馬遜人」眼裡的亞馬遜和其他人眼裡的亞馬遜。

「愛恨交織」的用人文化

提到亞馬遜的內部用人文化,業內有著非常兩極分化的評價。我們在參考了很多素材和數據後,發現很難給亞馬遜的「用人文化」描繪出準確的畫像,但卻意外的創作了一份「愛恨交織手冊」。

股東們的「愛」

從貝佐斯二十多年的股東信來看,亞馬遜的用人文化可以被概括為以下幾點:

  1. 有競爭力的薪酬體系:持續招聘才藝多樣、天資卓越的員工,並持續用一部分股票期權代替現金作為他們的薪酬,因為這些擁有主人翁意識的員工值得擁有這些獎勵(1997 年股東信)

  2. 高標準的招聘要求:在招聘環節保持高標準的篩选和每年不斷提高用人標準,從而對抗熵增定律(1998 年股東信)

  3. 優厚的培訓福利:亞馬遜為每位工作一定時間的正式員工提供培訓福利,為其預付95 %的學費,讓他們學習一門與亞馬遜工作很可能無關的熱門技藝,為員工提供更多未來的選擇(2014 年股東信)

當然,如果只通過貝佐斯的股東信去還原亞馬遜的「用人文化」,其實視角是非常片面的。舉一個非常具有「爭議」的例子:節(ㄎㄡ)儉(ㄇㄣˊ)。如果你去看一些商業媒體對亞馬遜離職員工的採訪,會發現經常被反复提起的一句話是:亞馬遜對員工太摳門了。

貝佐斯和他一手建立的亞馬遜都崇尚節儉,雖然亞馬遜與美國一線大公司在商業史上有著同等地位,但它的員工並沒有享受到同等的福利,例如員工沒有免費的午餐,而販售機的燈泡被摘掉只是為了省電⋯⋯

前亞馬遜員工格雷格•林登(Greg Linden)在描述亞馬遜公司「節儉文化」時表示,最能體現出亞馬遜節儉風格的是「門台桌」。什麼叫門台桌呢?他解釋道:購買一扇木製門,像那種沒有擺設孔的空心木門,將一個 4x4x6 的支柱平分,用螺絲將支柱和門連接起來,這就是程序員們的辦公桌,取名為門台桌。

「門台桌」本桌 | 來源:Business Insider
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但有趣的是,我們在貝佐斯 2013 年的股東信裡看到了與節儉文化完全相反的「離職金項目」。在信件中,貝佐斯提到,「離職金項目」的模式很簡單:亞馬遜每年都會為員工提供一次機會,讓他們可以在離職時拿到一筆錢。第一年為 2000 美元,之後每一年增加 1000 美元,最高為 5000 美元。

其實,這個項目還附帶一個標題:「請不要接受」。貝佐斯希望員工留下。可為什麼還要推出這個項目呢?其實他的目的是鼓勵員工利用這個機會,思考一下自己真正想要的東西到底是什麼。從長期來看,如果員工勉強留在公司,對公司和員工的成長都是不利的。

貝佐斯家裡的冰箱上打印著愛默生說的一段話| 來源:貝佐斯的推特, 中字翻譯 by TGF
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而關於同時擁有「節儉文化」和「離職金項目」的亞馬遜到底是否摳門這個問題,貝佐斯曾在一次採訪中提供過一個有趣的視角。

《商業周刊》(Businessweek)的高級撰稿人彼得·伯羅斯(Peter Burrows)在採訪貝佐斯問到關於「節儉」的看法時,貝佐斯把節儉文化和創新精神放在了一起,並且他認為創新的動力來源是「消費者」。貝佐斯在採訪中觀點可以總結為:節儉可以促進創新,其作用就像其他困難對創新所起的作用一樣。要想走出困境,唯一的途徑就是自謀出路。

一家企業保持創新無需大的投入,只需潛心思考並「聚焦客戶」足矣。亞馬遜創立初期招攬顧客的時候,因為沒有錢打廣告,所以創造了聯盟計劃,允許任何一家網站和亞馬遜鏈接,然後亞馬遜再給予它們一定的收入分成,反而成為了一種商業模式的創新。

嗯——聚焦客戶(Customer Obsession)——如果你去看這 22 年來的股東信,會發現它出現了有 22 次。此外,在1997 和1998 年的股東信中,貝佐斯都提到了亞馬遜的招聘要求——它只是「我們要招什麼樣的人才能更好的服務客戶」的另一種委婉表達。

貝佐斯的辦公樓(Day 1 大樓)| 來源:Business Insider, 中字翻譯 by TGF
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離職員工的「恨」

亞馬遜著名的內部聖經《14 個領導力原則》中提到:「力爭以更少的投入實現更大的產出。不花冤枉錢可以培養我們解決問題、自力更生的能力,還會激發我們的創造力。在員工數量、預算規模,和固定費用方面,我們能省就省。」這句話的後半句「在員工數量...我們能省就省」也確實在亞馬遜內部落到了實處。

在亞馬遜 50 人以上的部門裡,經理們需要經常被動「優化」下屬(經理們必須要親自去解僱那些表現最差的下屬)。所以,會有一些員工認為亞馬遜的企業文化其實是「角鬥士文化」:它在要成為「超級大企業」的創業公司的同時又是一家努力保持「創業公司特色」的大企業。

除了「角鬥士文化」,前亞馬遜軟體開發工程師安德魯在《為什麼我在 Amazon 工作 5 個月就辭職了》一文中也披露了對《亞馬遜 14 個領導力原則》的質疑。安德魯認為:在日常工作如果這些原則都使用得當,是有意義的。然而隨著時間的推移,他發現這些原則最普遍的應用就是千方百計地找出那個最能支持某種情況的領導原則,例如:

  • 你的想法沒有被別人接受?你必須贏得信任。
  • 想要證明特定的解決方案?你得證明它符合顧客至上的原則。
  • 想說服別人做單調乏味的工作?堅持最高標準。
  • 想要繞過拐角?你得創新簡化。

在亞馬遜的領導力原則和在線文化培訓的壓力下,安德魯認為這種形式大過於做事的方法論不太適合他,最終在加入亞馬遜的第 5 個月選擇了離開。

國外媒體製作的兩張對比圖| 來源:referralcandy.com, 中字翻譯by TGF
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貝佐斯對於處理批評的原則是:「當你受到批評時,首先照照鏡子,然後決定:批評你的人是對的嗎?如果他們是對的,那就改變。如果不是,就不要改變。」就亞馬遜「用人文化」而言,貝佐斯似乎一直認為是那些聲音錯了。

組織效率即人之效率

亞馬遜不但有個性鮮明的「用人」風格,更是深諳「組織管理」之道,對提高組織效率有自成體系的一套實踐;因為這些實踐,亞馬遜時而被人詬病,認為管理不夠人性,但另一方面,也正是因為科學管理和高效產出,得以使得亞馬遜能夠讓如此規模的公司有條不紊地發展,且一路創新不斷。

在這個部分,我們選了四個例子,從自上而下和平行結構兩個視角看公司管理,也從宏觀決策機制和工作方法論兩個維度,看亞馬遜如何鼓勵深度思考和訊息透明,如何提高決策質量和團隊生產力。

S-Team:貝佐斯的複制貼上

亞馬遜管理層的頂端是一個由 17 位高管組成的 S-Team (“the senior team”),他們參與公司的戰略討論會,也把視角向下延伸;他們是最知道貝佐斯想要什麼的人,也是和他工作風格最像的人:他們永遠專注於提出正確的問題,永遠會在數據中尋找漏洞。有這樣一群人協助貝佐斯管理他無暇顧及的業務,效果基本等同於把貝佐斯複製貼上到公司的各個角落了。

Two Pizza Team:輕裝上陣

熟悉亞馬遜管理的人都知道,貝佐斯有個非常有趣的管理理念,叫「two-pizza team」:團隊的規模不宜超過兩個披薩能餵飽的人數。貝佐斯清楚地知道,公司規模擴大後,極其容易出現組織臃腫的情況。為了避免冗長帶來的效率下降,貝佐斯選擇通過控制團隊規模來優化組織結構。

貝佐斯名言| 來源:currencyfundgroup.com
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精簡的團隊,溝通和協同成本更低,浪費在低效溝通上的時間就越少;同時,小規模團隊對項目的所有權有更強的感知,對項目失敗也有更強的恐懼,畢竟沒有更大的項目可以躲藏,也沒有其他團隊可以甩鍋,通過控制團隊規模調動責任心和積極性的效果就不言而喻了。

大量雇用經濟學家:分佈式安置

在發表於大西洋月刊的文章《傑夫· 貝佐斯的大師計劃》(Jeff Bezos's Master Plan)中,知名撰稿人富蘭克林·福爾提到一組非常有趣的數字:「在過去的幾年中,亞馬遜僱傭了不少於 150 位經濟學家,這使得亞馬遜成為經濟學家們在美國的最大雇主,比任何一所高校的經濟學家儲備都更多。」

不同於將經濟學家組成研究型智庫去做政策研究的公司,亞馬遜採用了分佈式安置的方式,把經濟學家分配到各個業務線中,讓他們沉浸式地參與業務,在充分進行用戶行為實驗的基礎上,通過合理的數據分析幫助團隊進行科學決策,從而進一步提高業務水平。

Word 取代PPT:落筆才是硬道理

約翰·羅斯曼在《像亞馬遜一樣思考》(Think Like Amazon)一書中寫道,「如果你不能(把你的想法)寫出來,你就還沒做好為它辯護的準備」。羅斯曼很懂貝佐斯,後者認為寫作要求線性推理。在討論會上,貝佐斯要求所有提案書都必須以 6 頁紙文檔的形式呈現,因為落筆成文是幫助人思考的過程,而這 6 頁紙則被他稱之為「敘事」(narrative)。

討論正式開始之前,所有人要先在會議室裡靜默閱讀手裡的這 6 頁紙,貝佐斯稱之為「自習室」氛圍。這能有效地讓與會者認真閱讀內容,從而在討論時提出經過思考的、有針對性的問題;這同時也給提案人施加了不小壓力,促使他準備提案書時就做好周全考慮,休想蒙混過關。這也是貝佐斯不喜歡 Powerpoint 的原因:他認為這個工具有時會掩飾演講者混沌的思維,無法幫人理清思路。

自習室氛圍 | 來源:manpingou.com
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追求的反面效率 用人的達爾文主義

亞馬遜對極致效率的追求也會導致一些問題。CNBC 調研發現,管理亞馬遜包括零售、服務和硬體在內的 48 位核心高管中,僅有 4 位女性。福爾的採訪中收錄了亞馬遜一位前團隊負責人(有色人種)的不滿:「當頂層管理者聽到『多樣性』這個詞的時候,他們把它解讀為『降低標準』」。

「目的明確的達爾文主義(Purposeful Darwinism)」是前亞馬遜高級人力資源主管羅賓·安德魯維奇用來形容公司管理制度的詞,一針見血地道出了亞馬遜內部激烈的競爭氛圍。

對於白領,亞馬遜的管理方法借力於數據和心理學,讓員工產生很強的自主能力,在自我激勵或是恐懼中完成更多工作。「公司一直在對優化員工的持續表現做算法優化」,前 Kindle 的經銷商如此評價。對於藍領,管理則更加簡單粗暴:亞馬遜在廠房和倉庫裡裝了複雜的電子系統,對工人的產出進行監控,如果每小時的裝箱達不到數量,就會收到警告,情況嚴重的則有可能被開除。

亞馬遜倉庫員工真實的工作現狀| 來源:Wikipedia
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缺乏人文主義關懷嗎?大概是的。但也正是因為這一系列被人詬病、也為人稱道的管理手段,亞馬遜得以將工作方式和價值取向最相符的人收入囊中,擁有如此規模的公司幾乎不可能達到的的效率,讓業務一路高歌猛進。

盯「長期」,不懼「短期」

「我們相信衡量我們成功的最終標準是我們能否為股東提供長期價值」—— 這是貝佐斯在 1997 年的首封《致股東信》裡寫下的話,也是貝佐斯管理哲學中最重要的理念之一。自此往後,在每年股東信的末尾,貝佐斯都會附上 1997 年的這封信,提醒自己和投資人不忘把長期價值作為任何決策的首要判斷標準。

回溯亞馬遜的歷史,我們來看「長期價值」作為貝佐斯商業航程上的啟明星,如何影響亞馬遜的決策。

醉翁之意不在酒的 MarketPlace

亞馬遜 1997 年上市之初只賣圖書,隨後逐年將品項拓展到音樂CD、玩具、電子產品、工具等,但始終都只售賣自有商品。到 2000 年的時候,貝佐斯做了個決定,將亞馬遜打造成開放平台(MarketPlace),允許第三方賣家進駐。

這看似是個奇怪的決定,因為引入第三方賣家,就一定會帶來跟自有品項重合的商品,這勢必會對自有業務產生不小的衝擊。是怎樣的思路促使貝佐斯做出這個反常的決定呢?

原因很簡單,貝佐斯志不在做一個賣貨小王子,他想做的,是個能顛覆傳統行業的電商平台,一個可以讓客戶「隨時隨地找到並發現他們想要購買的任何商品」的平台,自有商品,甚至是第三方賣家,都不過是這盤棋中的一個棋子。

供貨驅動vs 銷售驅動 | 來源:Web Retailer
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具體來看,豐富的商品是平台能提供給消費者最好的東西:「我們提供的每種新產品和服務都使我們與更廣泛的客戶群更加相關,並且可以增加他們訪問我們商店的頻率」(2000 年股東信)。以豐富的品項吸引新客戶的同時,不斷提升老客戶的了留存,以此創造持續增長的客單量,順手還能減少些營銷和運營投入,這才是 Marketplace 存在的真正意義。

降價怎麼賺錢?

然而有趣的事實是,自有商品的售賣也並未真正受到衝擊,因為亞馬遜還有另一個策略——降低價格。在 2005 年的《致股東信》中,貝佐斯解釋了為什麼在大家都認為提高商品價格才能有更好的盈利時,亞馬遜會做出降價,而且是持續降價這樣一個違反數學邏輯的決策。

先說明一點,雖然亞馬遜引入了第三方商品,但自有商品的售賣其實並未真正受到衝擊,因為亞馬遜還使用了另一個策略——降價。

眾所周知,短期降價可以帶來銷量的增長,這是符合邏輯的,亞馬遜很強的數學模型也能對此做出準確的預測,但長期降價,既不能提高利潤率,也沒有數字支持,貝佐斯這麼違反常理的決策是如何做出的呢?

他的理由是這樣的:「持續不斷地把效率提升和規模經濟的成果以更低價格的形式回饋給客戶,能夠產生良性循環」(05 年股東信)。對於平台來講,供給端和消費端共同決定生死。供給端已經通過第三方賣家得到了保證,此時,只要消費端不斷增長,業務就能持續轉起來。而保證消費端不斷增長,業務良性循環持續的最好方法,在貝佐斯看來,就是持續降價。

那亞馬遜因為降價少賺錢了嗎?估計還真沒有。現實是,作為電商平台,消費端的規模越大,對供給端的議價能力就越強。因此,哪怕 C 端的利潤被壓縮了,只要規模足夠大,B 端就還有盈利空間。不得不說,貝佐斯,真的不是一般人啊。

來源:The Seattle Times
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誕生於餐巾紙上的「飛輪效應」

在 2014 年的股東信裡,貝佐斯在信件的開頭描繪了他對「理想商品」應具有的四個特徵:

  • 用戶喜愛
  • 體量成長潛能大
  • 資本回報高
  • 它能抵抗時間(有存活幾十年的潛力)

接著他提出,亞馬遜在做出「理想商品」從來不是一夫一妻制的,在歷經了 20 年的冒險和團隊協作後,他一手拉扯大的三個「人生伴侶」結婚了——分別是 MarketPlace , Prime 和 AWS。

從 2000 年開始佈局 MarketPlace,在橫跨了 14 年後,三個在深耕於完全不同領域的方法論最終在時間的長河裡匯集在了一處,貝佐斯稱它為「飛輪效應」。

14 年後再組裝飛輪,先等孩子們長大

關於飛輪效應,亞馬遜自己的解釋是「飛輪」是一個封閉循環系統,可以從任何點開始,沒有終點,也沒有一個箭頭指向著「盈利」,貝佐斯最初是在餐廳的餐巾紙上畫出了飛輪的原型(如下圖):

貝佐斯畫在餐巾紙上的飛輪效應| 來源:亞馬遜官網, 中字翻譯 by TGF
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從概念上來理解,詹姆斯•柯林斯在他的《從優秀到卓越》一書中對提供過一個更為通俗易懂的解釋:

不管最終結果有多戲劇化,從優秀到卓越的轉變都不會一蹴而就的。在建立一個偉大公司的過程中,沒有宏偉的計劃,沒有一個殺手級別的創新,沒有奇蹟的時刻。相反,這個過程就像無情地推動一個巨大的、沉重的飛輪,一個接一個地旋轉,直到某一個突破點,飛輪會自己開始轉起來。

這就是飛輪效應:在達到某一臨界點後,飛輪的重力和衝力會成為推動力的一部分。這時便無需再費更大的力氣,飛輪依舊會快速的不停的轉動,直到形成一個正向的循環。

網絡效應即「護城河」

亞馬遜的三大業務板塊彼此像是咬合著的「齒輪」互相帶動彼此的循環,每一個齒輪都構建各自的「網絡效應」,也形成了難以被其他競爭對手超越的護城河。這裡的「網絡效應」可以理解為:產品價值隨著購買/使用這種產品及其兼容產品的消費者的數量增加,而不斷增加。

下圖會非常直觀的展現出 Prime & MarketPlace & AWS 彼此之間相互賦能的「路徑依賴」:

亞馬遜的飛輪運行軌跡展示圖| 來源:TGF 原創圖片
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簡而言之:

Prime 會員構建了亞馬遜最為基礎的「客戶網絡效應」:推動第一層飛輪從靜止到轉動需要更大的力量,所以Prime 會員是亞馬遜飛輪的核心發力點,也是最耗能的環節。好在日積月累,水滴石穿;
MarketPlace 構建了「賣家網絡效應」:亞馬遜的生態圈層壁就此搭建完成。水利萬物而不爭,所以江河入海流;
AWS 構建了「技術網絡效應」:在MarketPlace 的生態圈層壁之上,AWS 構建了賦能其他生態的技術網絡。最終,海納百川,靜水深流;

當這三個網絡效應在彼此間產生完化學反應後生出來的孩子長大後變成為了亞馬遜獨特的生態系統,它有一個聽起來像是隔壁老王的名字,叫:「協同效應」。

亞馬遜的生態系統因「飛輪效應」而彼此賦能 | 來源:allthingsd.com, 中字翻譯 by TGF
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網絡效應之間的「化學反應」

曾鳴教授曾經對「生態」有過一個一針見血的定義,他認為:生態是指針對某一個特定商業目的的全新的社會化協同網絡,同時他還提到:生態之所以可以賦能企業形成堅固的護城河,是因為協同網絡創造的價值形成了「協同效應」。

協同效應的本質是將整個社會用一種多角色、大規模、實時的社會化協同的方式基於網絡來創造新的價值(相較於工業時代較為傳統的、封閉的、線性的供應鏈管理體制),而網絡效應要想創造更大的價值,就要去創造更複雜的協同。

亞馬遜和貝索斯的帝國宏圖| 來源:visualcapitalist.com
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假如你從上帝視角去俯看亞馬遜的飛輪,會發現它的每一層級之間互相融合,相互聯動,環環相扣。

它的「協同效應」= Prime 搭建的客戶網絡效應* Marketplace 搭建的供應商網絡效應* AWS 搭建的技術網絡效應。與此同時,網絡效應之間的「化學反應」也在改變亞馬遜原本的底層基礎架構:

Prime + Marktplace = 讓消費者可以獲取到信息的渠道從串聯走向並聯。亞馬遜開放第三方平台和自營業務競爭,良性的競爭會促進了管理水平整體的進步。在給了競爭對手可見度的同時,建立了流動開放的生態循環(反熵*);

Marketplace + FBA = 從一個相對封閉的供應鏈體系走向開放的供應鏈體系(反熵*)。在亞馬遜 FBA 物流體系的加持下,所有的業務都會伴隨規模的提升而減少單位固定成本;

AWS + FBA = 從底層架構去改變協同模式。從傳統的自我管控模式(AWS 和FBA 從只針對亞馬遜單一平台),走向一個更加快速的社會化協同模式(AWS 和FBA 服務於更多的企業)。

在98 年的《致股東信》裡,貝佐斯首次提到了「反熵」。熵增過程是一個自發的由有序向無序發展的過程,「反熵」在這裡可以簡單的理解為系統打開一個缺口,讓亞馬遜的生態系統變得流動和開放,從而對抗「熵增」帶來的渙散化、官僚化、失效化。

總結一下:亞馬遜用一種多角色、大規模、實時的社會化協同的方式創造了「飛輪效應」。餵飽亞馬遜飛輪的任何一部分,它都會加速這個循環。

「用戶為中心」

2019 年 11 月,貝佐斯在西雅圖召開的全體員工會議上被問及亞馬遜未來的時候,他回答說:「亞馬遜不是大到不能倒,如果你看看大公司,他們的壽命一般是30 多年,而不是100 年以上。如果我們開始關注我們自己,而不是我們的客戶,那將是結束的開始。」

貝佐斯在說這段話的時候,距離他在 1997 年寫的第一封股東信已經過去整整 22 年了。那封信里以「用戶為中心」並追求長期價值的核心理念,一直靜水深流於這條望不到盡頭的「亞馬遜河」裡。

致敬少年貝佐斯和每個想探索世界的孩子| 來源:TGF 原創圖
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貝佐斯早已不再年少,而年少時的夢想,卻伴隨著他一年又一年的股東信,在他一步一個腳印的前行中與他越走越近。

時間改變了這一切,卻又什麼都沒改變。

本文轉載自:創業幫,作者:TheGreatFilter 的 Niki & Zoe*π

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