本文整理、摘錄自《管理的本質：迎戰複雜與變局的高績效之道，打造每個人都能實踐的核心能力》，天下雜誌出版
有效管理任務
目標管理：考慮、訂定、討論、實現
有效管理的第一項任務是提供目標。一提到目標，大家立即想到一個近乎意識型態的問題：「應該以規定方式訂定目標，抑或採取共識決？」我將在稍後予以討論，這個問題絕非如一般人以為的那麼重要。管理任務是要確保有目標，訂定目標的方式倒沒有這麼重要。
目標管理是最早被提出及論述的管理任務之一。早在1955年，杜拉克撰寫的第一本管理書籍中就已經提到目標管理。其實，在更早有關於軍事領導的論文中，就已經出現了目標管理的概念。總的來說，各方對於目標管理的基本原則沒有什麼爭議，在無數公司裡，這是唯一的管理方式，尤其是非常權力去中心化的公司。但在實務中，目標管理卻做得相當差，為何會這樣？
第一個原因是，目標管理往往被視為管理一家公司或整個制度的方法，而非個別經理人的工作。和整體有關的大目標當然必要，但若組織的每位經理人不依循相同原則，這些大目標就沒有什麼用。
第二個原因聽起來平庸，卻可能是最重要的原因：就是若要認真執行目標管理，將涉及許多工作。目標管理的原則不難了解，合理目標的訂定通常也不是特別困難，但最重要的是，考慮、訂定、討論以使這些目標明確務實、能實現其功效，這些得花相當時間與心力。
為了解這點，我們或許可以拿音樂為例。若把一家公司的使命與策略比做交響樂的主旋律，那麼思考與訂定目標好比在紙上寫下音符。構思主旋律或許需要天賦，但撰寫樂譜是非常費勁的事，但即便最傑出的天才也得做這些辛苦的工作，不可能交由他人代勞。經理人也一樣，許多事都得親力親為，無法委任他人。
目標管理多半做不好的第三個原因正是本章所要探討的主題。有些實務，雖非廣為所知，但對目標管理的效能有關鍵影響。
避免成為官僚體制
官僚化體制是導致缺乏效能的主要原因。不僅讓經理人得花很多時間及處理文書作業，更糟的是造成「以形式取代實質內容」，亦即一切流於形式，不著重實質。
因此，應該要求經理人遵循目標管理的原則，我在此處刻意使用「要求」一詞，是因為人們不見得會自動自發地合作，這些事必須強制要求。幕僚和專家絕對要避免把目標管理變成官僚制度，因為制度化或許意圖良善，卻容易破壞目標管理的效果。
個人年度目標管理
組織（尤其是公司）有幾類不同的目標，差別可能在於時效期間（長程、中程、短程目標）、內容（策略目標、營運目標）、使用領域（總目標、部門目標、個人目標等），以及細節程度（廣義目標、具體目標）。
因此，當我們談目標管理時，每個組織都必須清楚了解其含義。我建議目標管理應該被理解為「個人年度目標管理」，因此本章所談的目標管理，主要就是個人年度目標的管理，這些內容與方法也可以類推應用於其他類別的目標。
總體目標
我們經常忽略充分告知員工原則上的大方向，因此也難以期望他們會訂定適切的目標，或是協助目標的執行。
組織必須向重要員工簡潔地告知企業、組織、部門、利潤中心等單位的基本方向。口頭告知固然有方便之處，但有時也可以採取書面告知方式（在大公司尤其如此），或者口頭告知後，隨後補以書面告知。口頭上的溝通較為有效且更能激勵人心；書面方式則較為精確，因為書面文件可以重現，比較不會淪於武斷詮釋。
目標管理的基本原則
不論個案如何訂定目標，我建議特別留心以下原則：
原則 1：不要訂太多目標
我們總是訂定太多目標，而且是本質上不同的目標。訂定目標是專注原則最重要的應用之一，我已經在第二部說明這點。
目標－尤其是本章所談的個人年度目標及其相關工作，是使組織內人員專注於某事務的最重要手段；或者簡單地說，專注是管理組織成員的最重要手段。
任何想提高效能以及想在年終看到成果的人，必須在目標方面跟大多數經理人採取反其道而行的做法。大多數經理人總是不斷添加更多的目標，這是不正確的；經理人應該確保員工只承擔幾個目標。經理人應該不斷思考以下問題：這件事真的重要嗎？若我們不做這件事會怎樣？
在此，我想談談優先順序。跟我們經常聽到的恰恰相反，訂定優先順序並不是特別困難的事，任何熟悉組織和有一些實務經驗的人，通常都可以正確區別什麼是真正重要的事。比較困難且通常被忽略的是，防止讓非優先要務位居領先地位，以免讓不重要的事占據我們的書桌或大量的電腦空間。這種情形必須加以控管，並持續控管。
管理大師杜拉克曾說：「高效能的主管先做最重要的事（first things first），至於次要之事（second thing）⋯⋯」後面的空白是什麼？我做過無數次實驗，多數人都會填上「second」，錯了，正確答案是：「都不做！」（not at all）在我與許多經理人針對這個問題進行的數百次談話中，我知道他們發現要做到這一點有多難。然而，若你無法接受，則將無可避免陷入自己造成的無效迷宮中：做了太多蜻蜓點水的事，只有承諾和做半套，沒有一件真正完成。
為何專注於少數目標和少數事項有這麼難呢？許多人仍然相信做得多就是有益，這是不正確的心態。我們真正應該奉行的箴言是：真正有益之事是做對的事，並且把事情做對。不過，真正重要的原因在於組織日常運作的忙亂，使人誤以為這是活力的表現，並將之和效能混為一談，把例行公事當成實質重要的事。
還有第三個原因：經理人得處理許多和真正重要目標無關或關聯不大的事，這些的確也是阻礙，也不能不處理。有效能的人同樣不能倖免，但他們總是儘快地以最少時間和心力處理掉這些事，經常是利用辦公的頭兩個小時或最後兩小時來做，或是利用午餐時間，以便能夠全心全意投入真正重要的優先要務。他們不會以完成了多少事來自我評量，而是用達成的成果評量自己（別忘了第一項原則）。這些成果跟日常活動與事務無關，而是與一個、兩個或三個重要目標有關。
原則 2：訂定少數但重大的目標
有人以為，訂定較少目標等於做較少的事，就是偷懶的表現，實則不然。我們真正應該奉行的箴言是：訂定少數但重大的目標，也就是重要、且達成之後有實質價值的目標。
如同我將在Part 3 後續章節說明的，讓人們執行重大工作有助於發展培養他們。這些重大工作可激勵且擴展其極限。這不應該只是純理論的原則，而應該反映在每年的目標上，最適合應用此原則的莫過於目標管理了。
大多數人做太多無足輕重的工作，這是有害的，既妨礙發展，又浪費精力；明明做了一大堆事，卻沒什麼成果可展現，難怪需要「被激勵」。這種惡性循環必須打破，但不是透過培育方案，而是重大目標。組織應該以工作、職務和目標來引導人們，而不是上司；權力、方向和督導的源頭是目標，不是主管。
原則 3：哪些事務已無關緊要？
這點跟前面兩點一樣，也和坊間普遍抱持的觀點不相符。通常，我們在決定目標時會思考以下問題：我應該、必須、想要做什麼？然而，高效能的人思考的問題是：「我應該停止做什麼、不想再做什麼？」
第一步是循序漸進除掉過去的習慣、活動和任務。每年在設定目標時，不僅需要專注力，也能藉此機會有系統地為組織去蕪存菁、使其精實、從內到外進行「排毒」、清出堆積已久的垃圾、為新事物騰出空間。我將在Part 4 談論有效管理工具時，提供更多具體實踐方法。
我建議，應該鼓勵員工把已無關緊要的事務列出來，「停止做某件事」也是一個目標，重要性不亞於「多做某件事」。停止繼續做過去做的事，這對組織有廣泛深遠的影響，因此需要提供一些支援措施才能成功做到，例如適當必要的資訊。若不把這些無關緊要的事項列出，恐將淪為「徒有良好意圖，卻無具體行動」的下場，繼續做著這些無關緊要的事。
