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99%創業常識,向貝佐斯學習CEO的表達能力

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作為Amazon的創辦人兼CEO,貝佐斯非常擅長於將最重要的企業戰略思想轉化成簡潔且令人印象深刻的表述,彰顯出自己在表達方面的優勢。學會「自述式」的表達其實是CEO非常重要的一項能力。既然只要表達就有誤解,那麼進行二次轉述則會產生更多的語義丟失的可能。

CEO 作為最懂自家業務、理解最深刻的人,如果具備了優秀的表達能力,不管是向外界傳達你的雄心壯志,還是將核心價值觀滲透到企業管理中,都將變得事半功倍。下面我們就來看看貝佐斯是怎樣將他的表達、溝通技能發揮到淋漓盡致。

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這個世界上大概沒有一家科技公司會像Amazon一樣,對書面文字那樣重視。

Amazon開會時展示idea 不是一上來直接用PPT,而是從一份結構化敘述的memo開始。每年會訂下會議的主題(比如Year of Getting Our House In Order),用這些主題來引導公司的決策和業務優先級。

貝佐斯每年都會寫一封致股東的公開信——這是除巴菲特的股東信以外,唯一同時獲得矽谷與華爾街「必讀」地位的同類文書。

貝佐斯就像Amazon的「首席寫作講師」。他提倡長篇寫作,以此作為激勵方式以及鼓勵創意的手段。過去20 年來,這一直指引著Amazon員工的思考和工作方式——最重要的是,這也體現了Amazon 是如何產生一個個新想法,將其傳遞出去並贏得更大範圍的支持。

好想法的誕生:清晰思考、清晰寫作

在Amazon,貝佐斯不是讓高階主管們透過頭腦風暴來獲得好想法,而是讓他們提交高度濃縮的6 頁備忘錄。

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寫備忘錄要求團隊非常仔細、慎重地考慮自己的想法。寫備忘錄而不是即席、浪費時間的頭腦風暴,確保了小組討論是建立在對想法嚴格審視的基礎上,而非自行假設。

最重要的是,這樣一來,想法當中任何邏輯不一致的地方都會顯現出來。透過為想法的誕生過程施加嚴格標準化的模板,貝佐斯提高了團隊思考的門檻和質量。

貝佐斯對備忘錄寫作的痴迷,在2004年6月9日這天變成了Amazon的重要準則。

在那封郵件裡,他寫道:4頁紙的備忘錄比20頁的PPT難寫,原因是一份好的結構化、敘述式memo迫使你有質量更高的思考,對「什麼東西更重要」以及「哪些東西是相關的」有更深入的理解。PPT式的演示多少會以表象來掩飾想法,使得相對重要性不夠突出,並且忽視了想法之間的關聯性。

企業需要一個可複製的流程來幫助不斷產生好點子。很多公司的作法是「頭腦風暴」——讓所有相關者聚到一起開會提供想法,通過讓不同想法發生碰撞的方式來刺激創造力。

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但研究表明,人類不僅更擅長個體思維而不是群體思維,而且邀請別人進行批評分析對創造力也有裨益——並不是某些頭腦風暴倡導者所宣稱的「破壞性作用」。

2003年,加州大學伯克利分校的Charlan Nemeth進行了一項實驗,該實驗旨在研究不同的創意產生群體對創意產生的影響。其中一組被要求在沒有指示的情況下回答問題;一組則被要求進行頭腦風暴,但是不允許提出批評性意見;還有一組則被要求互相辯論。在提出不同解決方案方面,最後一組的表現明顯超過另外2組。

備忘錄形式使得Amazon的每次會議都把一場呈現想法的會議變成了對想法的成本與效益的深度辯論。這類批判性甚至已經植入到備忘錄本身。每一份備忘錄都必須是一次邏輯自證的論證,輔以潛在異議的反射性防禦:

  1. 待討論的觀點或者目標;
  2. 團隊過去是如何處理這類問題的;
  3. 呈現者有何不同想法;
  4. Amazon為什麼應該重視這種想法/做法?

如果你參與過頭腦風暴,大概會注意到少數人會主導整場對話。這種形式本質上更重視數量而不是質量,更看重廣度而不是深度。其結果是少數人的大量想法不過是一時興起,其中很多甚至可能都經不起一丁點兒的推敲。

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Amazon也有這樣的小組,但被安排在想法出來之後。研究表明,儘管個人更擅長形成想法,但團體在確認最佳想法並找到實現方法的這方面,效率比個人更高。

當團體確定想要實施某個想法之後,還得面臨一個更大的挑戰,那就是讓那個想法在更大的範圍內傳播。寫6頁紙的備忘錄並從每一個維度徹底質疑這個新想法是一碼事;讓全公司數十萬人都理解並且踐行、實現那個想法完全是另一碼事

好想法的傳播:打造Amazon箴言

在Amazon內部,貝佐斯利用箴言(而不是喊口號式的標語)來讓整個公司目標一致的做法,堪稱傳奇。

貝佐斯總是能用言簡意賅,又使人印象深刻的短句把關於Amazon的想法表達出來——「每一天都是第一天」(It is always Day 1),「過程代替結果」(Process as proxy),「高速決策」(high-velocity decision making)等。這樣一來,貝佐斯就確保了他的想法不僅得到傳播,而且也成為真正影響Amazon團隊成員行為的重要準則。

讓公司不同部門、不同級別的所有員工都達成共識,往往會是公司資深領導的難題。因為消息從人到人,以及從團隊到團隊的傳遞過程中往往會被忽視、稀釋或者掩蓋。這樣的話公司就會沒有統一的方向,不同部門出於不同原因對不同的事情,都會有不同的優先順序。

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把訊息凝煉成簡潔的箴言,不僅會讓人更印象深刻,還會讓這個訊息傳達得更有力。同時,它在人際之間傳播的過程中,被誤解的機率也會更低,從而更精準地達到你所設想的目標。

在Amazon,公司首次達到10億美元收入的那年被選為「Getting Our House In Order」,又簡稱GOHIO。

出於公司承受新增業務量壓力的考量,貝佐斯清楚知道,此時焦點必須放在改進內部組織和流程上面。

GOHIO成為了Amazon那年一句簡練而令人難忘的箴言:它時刻提醒著員工,隨著公司的發展,每個人都需要思考應該如何處理業務規模不斷增加所帶來的客服投訴、流量、物流等問題。

但Amazon內部最有影響力的箴言仍是「Day 1」精神。

作為CEO ,公司所傳遞的最重要訊息便是企業文化:哪一種心態應該受到重視,哪一種行為應該得到鼓勵。在Amazon,全部的文化訊號都可以用兩個字進行溝通,那就是「Day 1」。

對於貝佐斯來說,「Day 1」令人回想起創業一開始,那時候真的是互聯網的「Day 1」。而隨著互聯網時代的真正開啟,貝佐斯知道Amazon正處在一個令人激動的時刻。要想在互聯網上取得成功並沒有現成的參考手冊,當時也幾乎沒有任何的成功範例。公司能做的只有盡可能為客戶帶來更多的價值。貝佐斯的直覺是要專注於此,長此以往,就能夠帶來最好的結果。

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在2016年致股東信中,貝佐斯評估了可能導致忘卻「Day 1」初心,進而忽視「客戶至上」的幾大因素,同時表明Amazon如何排除那些干擾。他詳細解釋了為什麼這個初心對Amazon依然重要——客戶至上,對既有流程和捷徑保持質疑,永遠尋求為客戶帶來價值

很少有一樣的箴言能夠貫穿20 年,始終指引著一家企業的價值觀和行為準則。而用高度概括的寥寥數語,將自己深刻的思想包裝成有著頑強生命力的表述,一直都是貝佐斯的優勢所在。

為好想法吶喊:領導者的語言

貝佐斯跟Amazon股東以及客戶溝通的主要形式,就是一年一度的公開信。在那些信中,貝佐斯解釋了Amazon過去一年的情況,談論公司學到了什麼,遇到哪些挑戰,並且對未來給出預判。

貝佐斯的信之所以有趣,原因之一是作為上市公司的Amazon在絕大多數時間裡都不像今天這樣是華爾街的寵兒。Amazon在很長時間一直飽受質疑,因為它「拒絕盈利」、「野心太大」、「擴張得太厲害」等等。

在公開信裡,貝佐斯並沒有迴避這些質疑——反而是透過直接面對質疑並承認自己引起爭議的一些決策,讓Amazon贏得股東更多的信任。

在第一封致股東公開信中,貝佐斯坦率地告訴自己的新投資者,自己將基於長期市場領導力方面的考慮,而不是依據短期利潤考量或者華爾街的反應來做出投資決策。 對於1990 年代末瘋狂痴迷技術、希望馬上看到指數式回報的股東來說,這不是他們想聽到的最讓人寬心的話。

當然,Amazon的財務情況其實根本算不上困難,公司年收入已經有1.48 億美元,而且複合年成長率達到838%。很多華爾街的分析師堅決反對這種公然藐視「股東至上」的態度,但貝佐斯很有信心,他認為Amazon從長期戰略收穫的回報將遠超少數華爾街沽空者賣出股票造成的損失。

貝佐斯在致股東信中一直有的另一個習慣是,不隱瞞自己和Amazon的失敗,並且公開表示,不管面對多少失敗都將不斷尋求大膽試驗的機會

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在第一封公開信中他寫道:只要看到獲得市場領導力優勢有足夠的可能性,我們就會進行大膽而不是膽小的投資決定。當然,其中一些投資會收到回報,而另一些則不能。

在 2017 年的公開信裡,貝佐斯承認「一路走來」他們遭遇了價值「數十億美元」的失敗。

貝佐斯的行事風格和對語言的使用——冷靜、精密、邏輯清晰,就像讓恐慌的飛行員冷靜下來的空管員一樣。他並沒有迴避討論災難、失敗和解釋爭議性觀點。相反,他進行坦誠的溝通,從而讓你能夠從他的角度去理解問題。另外,貝佐斯透過提出質疑者可能會提出的問題,來強化和推動自己的觀點。

例如,他在2015 年致股東信的引言部分就提出:「兩個如此迥異的產品(指Amazon電商和Amazon旗下雲服務)在同一屋簷下,發展如此迅速是否只是巧合?」 通過諸如此類的反問,貝佐斯證明了自己早已深入思考該問題,並且對業務的未來發展充滿信心。

本文授權轉載自《IDG資本》,作者:Ben Bashaw

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