新創公司該IPO嗎？創業家兄弟郭家齊：創業第一天就該想清楚

本文出自《經理人月刊》2019 年 06 月號，封面故事：打動人心的說話術

自2012年成立創業家兄弟，我們就把自己規畫成一間未來要上櫃的公司，並清楚與團隊成員和外部投資人溝通公司的目標，讓處於高風險的投資人降低不確定性。

我們在2007年掏出50萬元成立第一間公司——地圖日記，結果不到3個月，資金就燒光了！在親友和天使投資人（新創公司創立初期就投資的投資者，他們會將投資分散至不同的新創公司，以多投的方式分散投資風險）的支持下，才取得讓公司活下去的資金。2010年，我們做的「百萬網友團購網」網站，恰好趕上美國團購網站Groupon以併購進軍國際的策略，地圖日記因而被併購。

經過此次經驗，我們體認到多數的併購案是由買方基於它的需求而發動，雖然許多公司有計畫性的讓自己被大公司併購，但成功的故事並不多。

2012年二次創業成立創業家兄弟，我們一開始就認知到「被併購」是一件可遇不可求的事；因此，開門第一天，我們就把自己規畫成一間未來要上櫃的公司，並清楚告知團隊成員與外部投資人這個目標，讓處於高風險的投資人降低不確定性。

IPO不只是一輪募資，更有利招募人才與廠商

創業家兄弟成立的第一年，嘗試照片掃描、每日限時T-shirt、每周配送食材等服務，很可惜都失敗了！直到2013年，團隊才找到生活市集的商業模式，成績快速起飛。為了將資源規模化、充實營運資金，接下來花費近2年的準備期間，歷經內部內控制度的調整，以及興櫃的流程，最終在2016年順利上櫃。

起初，創業家兄弟走向IPO（首次公開發行，Initial Public Offerings）策略的出發點，只是基於財務考量，但真正經歷IPO後，帶來不少正面效應。

以招募人才來說，創業家兄弟上櫃後，主動求職的人變多了。在創業早期，公司容易吸引一群熱情、喜好新創環境的人才加入；當公司逐漸變大，求才卻變得困難，因為公司處在一個不大不小的階段，吸引不到願意為新事業打拚的人，想到大公司工作的求職者也不想加入。不過，IPO之後，過去最難找的工程師，現在多半也可以很快找到適當的人選，IPO顯然讓求職者對我們的品牌有所加分。

另一方面，廠商的合作意願也提高了。以生活市集為例，平台內的商品來自3000家供應商，而說服供應商拿出最好的商品，是我們的首要目標。一般的供應商都是中小企業，如果合作平台發生財務問題付不出貨款，會對他們造成嚴重的影響。因此，供應商多半以平台規模，作為是否上架商品的考量。

當公司上市櫃後，必須定期揭露財務報表，藉由這些具備公信力的公開資訊，供應商對於我們規模不夠大的擔憂，也都迎刃而解。

創業者IPO的心態轉變：學會何時該踩煞車

然而，也有很多公司並不希望走IPO這條路，除了需要投入很大的準備心力外，公司上市櫃後，還必須按時公開財務數字，競爭者容易摸清我們的「底細」。其次，公司會多出非常多股東，隨著股票在市場上交易，任何人都可以隨時買進股票、成為股東，經營者突然間需要對更多人負責，承受更大的期望和壓力。

在決定IPO前，經營者必須從各個角度審視公司。首先，對9成的團隊成員來說，IPO只是公司充實資金的一環，專注的仍是「公司成長」和「消費者體驗」。我們對IPO的規畫，是在不影響原本業務的狀況下雙軌進行；而推動IPO的重責大任，就落在一成和IPO直接相關的人上，例如財會、稽核。不管IPO多麼重要，都不該影響團隊的專注，因為時間就是新創公司最大的成本。

此外，風險控制也是IPO輔導審查重要的一部分，許多新創團隊在創業初期用盡全力拚業績，內控制度、法規遵循、風險控制等都沒有做到位。在IPO的準備過程，輔導券商及會計師會帶著公司一步步把所有該做的事情完成；同時，公司內部也多了「稽核」的角色，三方合作優化內控制度、流程及衡量營運效率，像是控管廠商出貨進度、公司財報把關等，以確保營運流程健全完整、有效執行。

這對許多創業者來說是一個心態上的轉變，創業者在團隊裡多是踩油門的角色，但為了推行內控制度，可能常需要切換成踩煞車的角色。過去很多事講求快速完成，但IPO後要考慮的事變多，如果能接受這樣的轉變，對公司來說是個改善內部管理的機會；如果沒辦法真心接受，那IPO的過程就會是很大的折磨。

對新創公司來說，不管早期的投資人是天使或法人，當公司發展到一個程度，是否尋求被併購或IPO的機會，絕對是投資人關心的議題；經營者從創業的第一天起，就該思考公司未來的方向，適不適合走IPO這條路。