[2019 AAMA 暨創業小聚年會] CEO是公司成長天花板！從10到100，新創快速擴張該如何面對？

無論從人生、團隊、公司組織各層面來說，「成長」都是種甜蜜與苦澀雜揉的經歷，在排山倒海的壓力及陣痛之後蛻變成為更好的樣態。對創業家而言，想要繼續前進，跟上瞬息萬變的產業趨勢，成長之痛是必然、也是必須撐過的一道坎。

2019 AAMA台北搖籃計劃暨Meet創業小聚年會邀請老爺酒店集團執行長沈方正、新芽網路共同創辦人暨執行長劉邦彥、以及Dcard創辦人暨執行長林裕欽與大家分享企業面臨組織擴張時曾面臨的困境。

創業以來沒對外募資一毛錢──新芽共同創辦人劉邦彥

回憶初創業時，當時才25歲的劉邦彥也曾對矽谷車庫創業抱有幻想，實際查了房價，才發現在台北市的一個車庫還比套房更貴。於是，新芽網路最開始的「辦公室」是沒有冷氣的頂樓加蓋。成長至今七年多，現在的新芽總共有47名成員，大部分都是設計與開發者，最近正因應組織擴張而增加營運端人力。

「創業頭幾年我們就是一個精實的小團隊，前幾年因為沒資金的關係只好邊做邊存錢；第四到五年後營收穩定，有收入後團隊組織也跟著成長。」劉邦彥說，在SurveyCake這套產品還沒成型時，新芽內部主要分成兩個產品線，一邊專注開發SurveyCake，另一邊則負責企業專案、顧客設計開發或幫企業做網站與App等解決方案，這也是為何新芽能在一開始就有足夠的資金讓初期不斷燒錢的SurveyCake活下來。

劉邦彥指出，一直以來，新芽替許多不同產業類型的廠商提供客製化專案的服務，其中也有許多客戶是SurveyCake的用戶。「SurveyCake跟其他問卷的差異在於自動化，我們發現很多企業無法用既有產品滿足這個需求，因此我們在SurveyCake外部包一層API，可以在不影響產品核心功能的前提下自由串接金流等外部服務。」劉邦彥說。

一路走到今天，新芽提供了超過300種不同類型專案服務，從創業第一年沒拿到資金，但透過接專案營收慢慢成長，最後因為組織改革，於2018年創下團隊最好的營收與淨利，也讓團隊人數突破創業以來的紀錄。

三年團隊擴張到120人──Dcard共同創辦人林裕欽

2015年創立，三年半內團隊規模成長到120人，在這個數字背後，Dcard共同創辦人林裕欽坦言，一路走來跌跌撞撞。「團隊擴張到20人時其實思維就要改變了。」林裕欽說，人一多就容易產生問題，無論是時間分配，或是溝通不良導致成員間互不信任，對成長中的團隊而言都是個災難。「當時真的很挫折，所以我都去看Netfix，找那種主角境遇特別慘的片子來看。」林裕欽笑道，團隊出問題而自己卻無能為力，低潮持續了一陣子，有一天他突然領悟：「人是我招進來的，有問題當然是回到我身上，最後也理當是CEO要負責。」

林裕欽以AAMA共同創辦人顏漏有曾說過的話舉例：「校長常說CEO是公司的天花板，所有的組織問題其實都是CEO的成長問題。」歸根究柢，團隊成長之痛也就是CEO的成長問題。林裕欽認為許多事情應該要反求諸己，當看見公司陷入困境，因難以改變現況感到挫折時，換個角度想，如果其實是CEO的問題，那只要改變自己也許就能讓一切改善。

如何改變自己？林裕欽指出，對他而言「學習」是很重要的事。「互聯網發展30年，你的頓悟只是別人的。若執著於閉門造車，可能事倍功半：你花了兩年學到的經驗只是別人的基本功。」林裕欽表示，他會透過線上課程、相關書籍學習，幾年前也加入AAMA，透過其提供的背景資源，梳理出那些新手管理者不會知道的事情。不只自己學習，為了幫助組織成長，林裕欽將能拿到的學習資源都分享給夥伴。「我們公司也會在上班時間辦讀書會，線上課程也可以報帳，不用審核。」林裕欽說，學習的熱忱真的很容易被毀掉，因此夥伴想學什麼就讓他們去學，希望能鼓勵成員自主學習。

從創業至今，林裕欽的體重從91公斤掉到71公斤，「這不是創業便憔悴啦！」他笑道，其實創業以來他一直都維持健康作息，因為對創業者而言，不只管人管事、還要管理時間與效率，因此如何讓自己的身體精神維持在最好的狀態，其實也是創業家容易忽略的議題。

最後，林裕欽特別推薦大家《心態致勝：全新成功心理學》這本書，並以一句話總結短講：領導人要知道自己不是天花板，最好能把精神一層一層傳下去。」

Panel Discussion

兩位創辦人簡短介紹完，由老爺酒店集團執行長沈方正及主持人點評回饋，並回答現場提問，進一步深入討論組織成長時的問題。

Q：新芽的團隊分成兩條線──一條是SurveyCake、一條負責專案。在前期SurveyCake還在燒錢時，負責專案的人員是否會有心態上不平衡的問題呢？

新芽共同創辦人劉邦彥：
SurveyCake其實是幫客戶打造產品過程中發現的痛點，因為重複發生太多次才決定著手做。最大的挑戰其實是團隊內部的心態問題，用專案賺的錢去投資SurveyCake，前三年都在燒錢。這時候團隊溝通很重要，你要讓大家知道為何公司要做這件事、具體要怎麼做、做了公司可以走到什麼地方。今天打造出SurveyCake是因為我們從專案找到痛點，之後可能會有第二個、第三個產品從專案中出現，等於專案人員是先驅，發現未來的問題；產品開發解決現在的問題，相信無論在哪條線都可以理解這是公司長期計畫。

老爺酒店集團執行長沈方正：
新創與傳統公司不同，因為新創的成長速度很快，有時可能得去觸碰以前沒有的法規或狀態，這些都要在成長過程中一一解決才得以壯大。成長之痛、痛之成長，團隊發展不下去時會尋求轉機與解決之道，因而成長，但成長總是更痛。 一路走來會面臨很多商業上不同的議題，領導者看事情的眼光和邏輯都要不一樣，無論是新創或傳統企業，成長都會有痛苦，若沒有痛苦的成長，這間公司大概也要消失了。

Q：組織長大的過程中要去具備領導者原本沒有的能力，從創業的第一天起內心最壞的打算是什麼？現在的發展符合預期嗎？

Dcard共同創辦人林裕欽：
坦白說跟預期完全不同，一開始真的不知道會成長到現在這種規模。我覺得很多東西不能強求，之前有幾個得獎的創業項目最後也沒了，Dcard是因為有興趣所以持續做，沒想到反而成功了。如果說創業時內心最壞的打算，我覺得創業過程中其實一直不斷學習新東西，就算失敗了還是留下很多，帶著那些經歷去做別的事或加入其他公司也都是一種選擇，不至於一失敗了就真的什麼都沒有。

新芽共同創辦人劉邦彥：
我創業前已經在其他公司工作過，當時是給自己一年的時間，拿出20萬積蓄，給自己圓一個創業的夢。人家是一年的Working Holiday，我是一年的Startup Holiday，當時只覺得如果積蓄燒完還不成功就乖乖回去上班。其實最開始真的沒想到能有今天的規模，想像中應該是小小的公司，幾個人一起自由工作。這一路走來許多事情都無法預期，但我非常享受其中發生的事情，無論好的與壞的。

Q：剛剛有說到自身能力限制會成為組織限制，兩位都是工程師背景，從技術專業轉變到經營管理的困境如何解決呢？

新芽共同創辦人劉邦彥：
其實我從很早就已經不再去做打Code這類的事情，由自己做專業技術轉變到要去經營管理的過程中，像是把自己身上的很多部分切出去，一開始樣樣都自己來，直到後來找了更專精的人來做，再把自己收回來。其實實戰中真的很辛苦，而且連同事都會陪你受苦，但公司的成長是階段式的，過了這個坎，我們就到下個境界了。很多時候遇到困難還是會自我質疑：「我們不是都準備好了嗎？」但犯錯之後就設法解決，搞定後我們就能讓局勢回到手中，成為更好的團隊。

領導很大的部分是讓別人相信你想要他們相信的東西。你要把很大的願景跟夢切成很多很多小的部分目標，每達成一個目標就去慶祝，等待過程中會需要很多小順利需要去調整、去刺激往前。

Dcard共同創辦人林裕欽：
我認為是認知問題，從工程師到CEO，像是原本自己打造產品，後來變成得打造一間公司去打造產品。最開始根本不知道如何去經營組織，後來才去慢慢學習。不過組織管理其實很難將同一套直接複製到自己公司，畢竟每間公司狀況不同。我的方法是會讓所有策略盡量透明，我跟投資人講的方案就是我對團隊成員講的那一套，所有團隊成員都可以對我提出質疑，被挑戰才會學得更快。

領導最挑戰的地方是，我們要去的地方是未知的。我不會覺得自己的想法正確，很多時候是抱著「可能會錯」的想法等大家質疑我，這也是要如何提高勝率的秘訣，如果聽不進別人意見勝率永遠不可能提升。很多領導者會希望正確的決定一定要是要我做的，但學習第一件事情是要去接受自己可能會犯錯。

老爺酒店集團執行長沈方正：
CEO的重要使命是替公司創造可達到的、有挑戰性的願景。你要讓大家相信你，因為相信才會努力執行。為何員工要相信你的願景跟你去做？得去釐清願景是什麼、怎麼找到相信我的人？這些都需要階段性調整。不只員工要心態要調整，CEO本人也要能感應組織是否需要成長、以及自己是否需要成長。近兩年一直在思考如何跟年輕人溝通，畢竟不同世代有不同思考模式，不只CEO與員工間的溝通很重要，最好也讓高階同僚有自覺要去跟年輕人溝通。

Q：在組織不斷擴大的過程，CEO會跟第一線距離越來越遠，面對控制權被稀釋的管理困境有什麼應對策略？

新芽共同創辦人劉邦彥：
以前人少的時候，可能在餐桌上就能聊完所有事情，可是到30人時這件事就行不通了，後來我們導入月會的制度幫助溝通。管理上要盡量克制自己讓員工自我學習提升，而不是在第一時間就自己跳下海幫忙解決。面對組織快速成長，讓成員能跟上是很重要的。控制權被稀釋是不可避免的，但如果主管與CEO在同個頻率，我覺得是往好的方向去稀釋。過程中免不了會有碰撞衝突，透過定期開會、一對一深談之類的方式可以減少傷害。

Dcard共同創辦人林裕欽：
團隊從10人到100人，管理層可能會從一層慢慢增加到兩三層。10人時最重要的是企業文化 ，其實企業文化就是也跟CEO本人的個性息息相關，但當組織成長到有兩三層管理層時，企業文化免不了會被稀釋，因此最困難的點是：你要怎麼培養你的管理層？這種狀況下把企業文化融進制度中，或想辦法直接把自己的想法或心得告訴所有人都是可行的方案 。

Q：公司一手培養的重要成員離開時，心態如何調適？

Dcard共同創辦人林裕欽：
我覺得人都需要成長，無論是薪資的成長或是個人職涯規劃的成長都是，因此我們要把公司打造成能幫助每個人成長得更快的系統。如果員工今天要走，是不是下個地方讓他能成長更快？其實我覺得離開不代表關係的結束，我們也祝福員工能找到更好的成長環境，在Dcard每兩三個月就有離職員工回來分享，他們也是最了解我們公司文化的人，如果適合我們公司的人想進來，他們也能幫忙介紹。

新芽共同創辦人劉邦彥：
一開始會反省是不是做得不好，但幾年後心態就比較健康，會祝福那名員工。對公司來講，我們要有自信：我們會找到很棒的新人進來；而那些離職員工成長後也許會有更多的合作機會。