本文整理了Worktile創辦人兼CEO王濤，分享關於SaaS創業及企業服務的相關想法，以及一些關於產品和商業的常識。
近期被朋友圈洗版的一篇文章，是張小龍在微信公開課關於微信這個產品的思考，其中4個小時核心就講了很多，但歸根究柢是一些常識。作為行動時代當之無愧的第一產品掌舵人，其實奧秘也就是遵守了一些產品和商業的常識，就能甩出對手N條街。
人類生來矛盾，創業莫不如此。一個人的成長，一個公司的成長，常常伴隨了無數的不確定性。這些依附於成長的不確定性，需要掌舵的角色在長長的時間週期裡，與自己對抗、與常識博弈、與情緒反覆。
所以，我自己的過程也不例外，很多時候往回檢討，總能發現很多理所應當的事情，在當時並沒有理所應當的感知，犯了很多反常識的常識性錯誤。常識性的簡單道理，在創業這種與人性博弈的過程中，常常被扭曲和偏離。所以，從常識中找回最簡單的道理，逐漸變成我自己判斷邏輯重要的環節。
例如商業的本質，有各種不同版本的解讀，我自己有個樸素的版本：給客戶解決一個他願意付費的問題，不斷打磨和迴圈這個過程。李嘉誠老爺爺說，創業，你得先保證有個專案是持續賺錢的。很樸素，不意外，外面早餐店賣油條的老闆也知道這個道理，但那些中關村的工程師未必能時刻保持清醒。
常識既然這麼顯而易見，但為何常常被忽視，原因是很多時候常識是反人性的。舉個例子，某個經驗尚淺的銷售員給你報來一個大客戶意向，看完客戶跟進情況，其實判斷是這個商機離成為客戶還要很大的距離，但你常常不切實際的願意相信大訂單就在眼前了。常識的部分，客戶從商機到成交，有基本的規律和條件；人性的部分，你更願意和銷售員賭一把偶然因素帶來必然結果的期望。
1. 企業服務中的常識
我所從事的企業服務，尤其是SaaS公司，在美國已經發展了近20年，其中一些基本的產業常識，可以介紹一下：
- LTV/CAC = 3，被認為是一個健康的SaaS公司的基礎模型。
- TTDDD，是一個SaaS公司創立初期5年成長到IPO的基本模型，T代表3倍成長，D代表2倍成長，表示前5年以3倍和2倍成長作為指標，基本到第5年就能過符合上市條件。所以，也成為N個SaaS公司成長的一個對照標準模型來衡量自身發展。
- PFM（Product Fit Market），提供解決一個問題的產品，沒錯，很多產品是沒有解決使用者問題的，世界上太多自我感覺良好的需求從一開始就在做了。
- PaaS（平台即服務）是一個好看的理想，但PaaS需要基礎和過程，龐大的已經驗證的用戶群體，複雜而有可配置的客戶需求，這兩個部分才是PaaS形成的基礎土壤，或者說PaaS是生長的結果，而不是設計的產物，試圖從一開始以平台自居的產品和方向都是可笑而反常識的。
還有一些常識，我們是從幾年的路上自己一路艱辛走來的，不能100%確定對錯，但對逐漸以這些常識規則來作為做好Worktile這件事的法律。
2. 「千里之行，始於足下」的常識
其實，大多時候，一個公司或者產品的成長都是日積月累的過程，只是在資本催生的浮躁時代，某幾個3年就上市的吸睛公司逐漸代替了人們對於一個公司成長的自然法則的認知。
就像上面的TTDDD模型，本身已經在SaaS公司中鳳毛麟角，也只有Slack這樣的超級明星產品才完美的畫出了那條曲線，而像Atalassian這樣的超級獨角獸，在過去近20年的發展中就是一步一步走過來的。
而常識是，Atalassian更符合企業服務公司的成長路徑，SaaS公司修煉內功的過程是一個較為緩慢但持續成長的過程，我常常借用巴菲特的滾雪球理論來闡釋這個成長的邏輯。
在長長的雪道上，起步的小雪球肯定是一步一步累積雪量的，這個起步的過程太快會讓沒有基礎的雪球破碎，只有聚沙成塔後才能逐漸加速。而一旦雪球到了一定的量，持續的加速度和累積能量的結果將非常可怕，你會突然發現一個巨無霸衝到面前，好像雪球不是一直都存在的。
日積月累，持續完善產品，持續調整營收，持續做好客戶服務，持續改善組織能力，是所有企業服務公司需要具備的能力。戒掉急躁的情緒，保持清晰的成長目標，不去催熟產品和客戶，就能把公司不斷拉動到更好的位置，並且具備適配市場變局的能力。Atalassian這種持續10年保持60%成長的公司，才是企業服務的史詩級標杆。
我們在產業中，必須有「千里之行，始於足下」的基本意識，並以這個標準去督促決策，而不是催熟各種指標，其結果經常被打臉。（我自己就已經被打臉很多回了，慢慢變乖了。）
3. 服務好老客戶比新客戶更重要的常識
聽說這個是Zoom這家快速成長視訊會議顛覆者最核心的價值塑造，也是貝索斯在亞馬遜的最為重要的北極星指標。滾雪球之所以具有能量是因為雪球是不斷累加的，具有複利一樣的效用。
健康的SaaS公司都有極高的價值，是因為續約這件事帶來的複利效應，從而讓這門生意非常值得投資和長久價值。所以，簡言之，續約是SaaS公司的最為重要的事情，續約率應該是所有SaaS產品的北極星指標，而續約是由老客戶貢獻的。
老客戶是和公司結了婚的人，已經經歷了談戀愛階段的小曲折，完成了嫁娶的流程和聘禮投入，過上了柴米油鹽的日子。老客戶有婚姻的信任和婚變的成本，所以一輩子過下去是公司和客戶雙方基本一致的期望。無奈的是，像現實世界的婚姻一樣，受傷的老客戶變成了和你離婚的人。
大部分的SaaS公司，設立了客戶成功部門，投入足夠的精力做好老客戶服務，這是對這個常識的實踐。不過，真正做好客戶成功的公司鳳毛麟角，建立標準化的客戶服務流程，給客戶期待更多的支援，發現能夠説明客戶的價值，及時回應客戶的訴求和問題，不斷挖掘更大的客戶需要。
服務好老客戶，也不僅僅是建立一個客戶成功部門，最為重要的事情是在一個組織裡，逐漸建立客戶第一的價值認同。客戶服務，絕不僅僅是客戶成功部門的事情，而是整個公司的擔當。
4. 體系化大於唯銷售論的常識
毋庸贅言，銷售是SaaS公司最重要的模組，是保證公司持續成長、不斷前進的核心和基礎之一。但是，區別於過去的軟體企業，以追求訂閱付費模式為核心的SaaS公司，則需要把「關注長遠」作為基本的企業基因，這個本質上和滾雪球的道理是統一的。
因此，建構關注長遠的公司文化是企業服務公司的基本核心能力，而建構於長遠的企業就需要能像機器一樣有良好的體系，保證這台機器的不同零件在一個統一的生產線上有效協作，任何一個新人加入都能很快在體系的框架下成為合格的零件。需求、產品、研發、市場、銷售、客戶成功，都成為這個完整體系不可或缺的環節，每個環節間有非常高密度的協作和互動，甚至也包括了人事、財務、組織發展。
如何建構體系化並不是本文想要表達的重點，重點在於現實中的情況恰恰相反，我們自己在商業化轉型的很長時間也是唯銷售論的。短期看，公司能夠大刀闊斧的保持成長趨勢，但帶來的問題則需要在之後的道路上不斷補繳學費。
沒有對需求的控管，那麼客戶很容易在第一次購買後流失；沒有產品的穩定和持續改善，市場競爭力會不斷被消磨；沒有有效的行銷輔助，訂單獲取成本將成為不可承受之重；沒有客戶成功，續約將無從談起，整個商業模式都流於空中樓閣。銷售依然是重要的一環，但做好銷售需要依賴到體系的建設中，實現能夠滾動起來的機器。
5. 訂閱而不是買斷的常識
SaaS真正成為非常厲害的商業模式，在於軟體這個商品有了訂閱這種厲害的付費方式。按月或者按年繳費，理論上對客戶來說是件更划算的事情，同時逼著產品和服務不斷的升級和改善，以便獲取更長久的商業價值。因此在訂閱模式下，核心資料指標變成MRR、ARR和續約率等，而不是營收和利潤。
本質上，過去有過很多次關於企業服務做大客戶還是小客戶，基於雲端的部署還是私有部署，是純SaaS還是延伸到PaaS的爭論，這些問題本質上都不是決定商業形態的根本，這個形態的根本還是定價機制是訂閱方式還是買斷方式。
在我看來，凡是以訂閱方式為核心的產品和商業，才是能夠持續創新和滾雪球的生意，才是軟體企業邊際成本最小化、客戶服務最大化的模型基礎。在訂閱模式下，成長了太多非常成功的明星公司，亞馬遜、Salesforce、Slack、ServiceNow，哈，也包括Worktile。
很多時候，創新這件事要適度，凡是一味追求創新而忽略基本規律和常識，那麼常識反過來的作用力會給你一記重拳。況且殊不知，人類文明和商業文明都不是第一天了，99%的創新前人都已經將其日積月累為常識，就藏在眼皮子底下。
太陽每天東升西落，這個世界的規律，就在簡單、自然和常識。
人類擅長自己騙自己。
本文授權轉載自《人人都是產品經理》，作者：微瀾
