如何做行業開拓，是困擾很多通用產品 SaaS 公司的問題。不全力以赴，行業開拓遲遲沒有進展；全力開拓一個行業，又擔心不能承擔開拓失敗優秀人才流失的風險......
基於我自己這 6 年的營銷管理經驗，以及最近與多個 SaaS 公司創辦人交流的結果，我給大家一組建議：
首先，我們跳出問題本身，先來看看做行業開拓的目的是什麼？
第一，擴大營收（深耕某些行業獲得更多「水面之下」的客戶）；
第二，降低獲客和簽約難度（聚焦某些行業，獲得行業標杆客戶，提升營銷效率）；
第三，建立自己產品的護城河（在一個行業建立絕對優勢，增高其他競爭者的進入門檻）。
可見好處很多，所以說做企業市場的公司，沒有不鑽行業的。（延伸閱讀：創業家的失敗經驗談：一個 SaaS 項目失敗的 5 大原因）
但選擇專注 1、2 個行業，風險也確實很大。中國市場巨大，行業也分很細，你需要考量的因素很多，我羅列一下：
該行業（或細分行業）的市場規模和分佈情況（將來能做多大營收？）
該行業客戶的業務特點及 SaaS 需求（需求必要性，是否是該行業普遍痛點？）
該行業的訊息化程度；（新創公司沒力量教育市場）
該行業 SaaS 產品競品格局（已經是紅海就沒必要進了）
我推薦一個開拓行業的流程框架給大家參考，各個公司的產品、市場情況不同，請大家酌情選擇適合自己的方式。
第一、後端指導前端
前端是指銷售，後端是指服務。服務老客戶的過程中，觀察哪些行業的老客戶使用深度更好、購買意願和能力更佳，來做行業決策。這樣的方式勝過只聽銷售的反饋、拜訪未成交客戶得到的訊息更準確。
通過這樣的後端服務情況調查，由市場部結合我上面提的 4 點，可以找到主攻行業列表。
第二、引導銷售而不禁止銷售
初期不建議拍腦袋決定去限制幾個銷售團隊各自做一個行業。這帶來的問題是，銷售獲客效率會因此大幅下降。舉例來說，只被允許做農牧行業客戶的 A 組也可能通過得到一些機械行業的客戶線索或商機，再做轉交，中間過程的效率一定下降。而A組本身在初期尋找農牧行業的客戶又很困難。這樣多個團隊都會被開源的問題卡死。
這就是「不禁止」的意思：在很確定之前不要限制團隊的開源範圍。
「引導」又有哪些措施呢？
我們還是應該指定每個銷售團隊的主攻行業，但並不限制做其他行業。市場線索按「主攻行業」分給每個小組或某個突出個人，引導這些小組的成員不斷在該行業上形成累積。（順便說一下，售後服務和CSM更應該根據規模和行業的維度分小組，效率會明顯提升）
成為「行業開拓突出個人」的前提是他自己在某個行業上成功連續簽約客戶（2、3個就算），形成了自己的行業「小解決方案」、行業話術和銷售套路（不要求很高，有特色就行）。
把「行業開拓突出個人」的成績和方法進行多次宣傳，「引導」各個業務員捕捉進入行業的機會。
第三，真正發現了「黃金行業」後，產品跟上。
SaaS 公司裡，產品方向錯誤是最致命的錯誤。營銷犯錯誤都還有機會，產品應該盡量避免，因為這裡的成本太大，掉頭難度也更大。
因此產品選行業，更要慎重。銷售前景比較明顯了，通過服務真正把握住行業需求，再做研發投入。
這時候，專屬行業銷售部門也應該成立，並大量為產品部門輸送行業需求。如果能同步配置 1~2 名行業專屬售前人員，則更有效率。行業售前人員負責整理錯綜複雜的各式需求，通過自己對該行業業務的深刻理解（因此最好是該行業內部的專家），系統輸出行業需求給產品經理。
只到這個階段，行業開拓才真正開始。產品不做行業，銷售很難做行業，業務員僅憑通用產品，很難說服行業特性明顯的客戶。
順便說一句，產品要做行業化，但不要做行業訂製版。SaaS 產品還是應該維持一個版本，只不過添加一些可配置行業模板。如果單獨做一個不能與主版本同步升級的「行業版」，未來就是 2 個產品，一旦拆開，就很難再合併到一起了。
「行業版」的錯誤，很多傳統軟體公司都犯過，後來常常發現一個行業並沒有那麼大市場，行業版還不能停止維護和升級，最終變成了「雞肋版」。而 SaaS 產品迭代優勢最根本的原理就是：每個客戶給我們帶來的有價值需求，都會沉澱在產品裡，為未來的千萬客戶重用。
至此行業開拓的方法我就簡單畫完框架。這也可以用於行業 SaaS 公司開拓某些細分市場的選擇過程。
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本文授權自《36氪》，作者：吳昊@SaaS
