創業新聞

徐重仁你不懂 iChef!SaaS 商業模式的常見迷思

今天看到了 iChef 董事長徐重仁先生離職的消息與評論,除了驚嘆《數位時代》怎麼如此清楚內幕的峰迴路轉外,真正讓筆者感到可怕的,是商場老將徐重仁董事長對於軟體行業的不理解,這也正是台灣活生生世代斷層的寫照。

基於對台灣軟體產業的發展期許,並祈求能改善投資人對軟體產業的陌生,已經投入兩年多 SaaS 產業的我,有責任貢獻所知,讓這個知識能夠盡可能地散佈,也讓整體產業生態能夠更好。這篇文章如有得罪徐重仁董事長與安昇之處,我身為作者必須再次說聲不好意思。

現金流 cash flow
Nick Youngson, CC BY-SA 3.0

好估值,來自 SaaS 公司能夠建立穩定且可預期的現金流量

徐董說:「具體地說,他從經營報表上看到的,是客戶數愈多,虧損就愈大」

SaaS 模式的現金流低谷
David Skok, Matrix Partners: The SaaS Business Mod

初期、成長中的軟體即服務(Software as a Service, 後或直接簡稱為 SaaS)商業模式的經典現金流模型就如同上圖一般。服務商用低廉的入手價(訂閱制)來換取客戶的長期承諾,但買客戶的錢確得花在前面。例如原本客戶買我們的軟體是要花的一次性費用是 50,000 元,現在只要每個月付我們 3,000 元,我帶來一個訂閱客戶的行銷取得費用(業務與廣告是 5,000 元,所以我客戶接越多帳面上就一定賠的更多。但換這個虧損是一時的,隨著訂閱期間拉長,獲得總利潤會超過一次性的花費(通常 B2B 訂閱制的客戶生命週期可以超過 20 個月)。長期來看,更建立了穩定且可預期的現金流量,這是資本市場為什麼給 SaaS 公司好估值的重要原因: Predictable(可預期性)。

徐重仁感慨:「他們本質不錯,只是好像被整個市場氛圍產生一個假象,迷失掉了。」

市場氛圍是一回事,市場的遊戲規則是另一回事。SaaS 公司的現金流模型,與資本市場針對可預期的常態性收入(recurring revenue)價值認定是規則,不是氛圍。以本人所創辦的公司 awoo 為例,與我們同一類型的 SaaS 上市公司 Hubspot,不但賠錢,且賠了很多錢,但資本市場用他們的營收給了很好的市銷率(Price-to-Sales Ratio,P/S或PSR),而非依賴利潤計算的本益比(Price Earnings Ratio,P/E Ratio或 PER),但這只是金錢遊戲嗎?事實上,公司賠錢但具有未來性時,時常會採用 P/S。

如果財務倍數可預見正向成長,那就要鼓勵公司取得更大資金用最快速度繼續成長

徐安昇:「可是邊際成本沒有下降」;營運虧損的金額竟然已經大於營收,資金恐怕很快就會見底

國際上,就算是已經發展成大型的 B2B SaaS(Salesforce, Hubspot),一年縱然營收破百億台幣,帳面上都還是虧損的,因為他們都還在持續用力地取得新客戶,怎麼會是正現金流?除非他們停止成長,不再花錢在業務上,很快就會賺錢了。一般業界用以判準的黃金法則是:正向成長就是 LTV(客戶終身價值 Long-Term Value)對 CAC(客戶取得成本 Customer Acquisition Cost)的比例超越三倍以上,就應該用力的花錢更用力的募資來保持成長的力道。如果連這個 SaaS 的現金流量模型都不具備,這個公司就變成了以前那種賣套裝軟體的公司了?別忘了就連微軟與 Adobe 等公司,都已經轉型成 SaaS 模式。

shutterstock

徐重仁:「我跟他講怎麼節省成本、經營事業,我花很多心力,後來我發現他們比較不容易接受董事會的意見。」

重申 SaaS 現金流模型的觀念:只要 LTV(客戶終身價值)是 CAC(每個客戶取得成本)的三倍,你要做建議的不是省成本,而是教他們怎麼用更快速度取得市場與取得更大的資金讓 iChef 再拿下更多的市場。

標準化與量身訂做的商業模式相衝突,會殺死 SaaS 公司

徐安昇認為,現在 iCHEF 的服務已經無法符合「發源地」麻膳堂的需求,但 iCHEF 團隊「心有餘而力不足」。

這段話白話翻譯就是:「我投資你,就要變成我的專案開發公司。」。然而,企業在成長的過程中,隨著規模與需求不同,本來就會用到不同的軟體服務公司。你怎麼能期待一家追求標準化且規模化的 SaaS 公司,為你的需求量身訂做?這是殺死他們最快的方式之一。

成長中的阻礙只能剷除,並專注於客戶需求並極大化既有模式

徐重仁建議:「iCHEF應該果斷砍掉海外據點,重新專注在台灣市場」

這段話用在傳統企業的常理並沒錯,但用在募資金額超過兩億的新創,有一部分是不對的。新創的根本在於:「用創新的規則打破既有的遊戲規則,加上火速的擴張速度去佔領市場!」;你怎麼會叫這樣的組織先專注台灣,然後砍掉海外?

新創是用 6 年去換傳統企業的 18 年。

面對成長過程中的阻礙(龐雜且沒效率的制度、流程與文件等)只能剷除。對的部分是專注客戶需求,效益極大化既有的模式,但不斷地嘗試新模式這是不能停的。

徐安昇:「甚至不只有工程資源,連客服在他看來也都出現狀況。」

在 SaaS 商業模式的經營環節中,客服是需要的,但讓已經簽約的客戶成功的關鍵不是客服,是「客戶成功部門(Customer Success Department)」。

客戶成功部門在目前台灣的軟體公司並不常見,卻是許多國外 SaaS 公司公認的成功關鍵。客戶成功部門的任務除了回應客戶的問題之外,更重要的是協助客戶運用產品取得成功,並積極創造向上銷售(Upsell)的機會。客服通常只能協助客戶排除障礙,或排解客戶對產品的不滿意,對於銷售幫助不大。客戶成功部門則藉由觀察客戶使用軟體或服務的情況,設定一個又一個客戶成功運用產品的階段指標(小從是否有啟動某些功能,大至定期的報表分析與成效優化建議),進一步從設定的指標中,協助客戶往下一個成效優化的指標走。當然,只要客戶能夠從軟體創造自身的價值,向上銷售自然水到渠成,客戶流失率(Churn Rate)自然低,現金收入存留率(Dollar Retention Rate)自然就高。這樣的公司能不成功嗎?

SaaS 重點不只是客服,更重要的是客戶成功部門。
因為很重要,所以再說一次

上述四點都是一般對 SaaS 產業商業模式常見的迷思,尤其第一、二點,已經是 SaaS 商業模式的基本常識了。四點中的任何一點,都是足以讓一家軟體公司在市場倒下來的理由;這些觀念用在傳統企業也許是對的,(本人並沒有要針對徐董個人批評的意思),但需要讓這些前輩們能試著了解,生意的型態隨著時代的發展是有不同長相的,希望前輩能夠試著接受新型態的生意模式。

iChef 的重大警訊:客戶流失率

然而,這篇新聞其實除了徐重仁董事長與他兒子,也是 iChef 共同創辦人徐安昇的意見之外,還有一個關於 iChef 的重大警訊:客戶流失率。

在 SaaS 領域有一個很重要的指標就是客戶流失率,這是 SaaS 投資人衡量一間 SaaS 公司的重要指標。這個指標依照階段而有所不同,初期(營收從 0 到 150 萬美金)的客戶流失率不用太過在意,但隨著規模放大,客戶流失率最好控制在 5% 左右。原因很簡單:營收規模越大,越承受不住高客戶流失率。

10% 顧客流失率(Churn Rate)
Pixabay

如果你的每個客戶年平均貢獻 1,000 美金,你有 1000 個客戶,且客戶流失率為 10%。等同於你每年流失掉的 100 個客戶,相當於 120,000 美金的收入損失。120,000 美金這個數字不大,都還能補得上來。但如果你是在擁有 10,000 個客戶時,客戶流失率若還是 10%,等於每年損失 120 萬美金,這個洞就難補多了。更精準來說,這個數字得用客戶終身貢獻月份(LTV Months)來看,如果平均一個客戶的終身貢獻月份為 24 個月,你實際損失掉的金額將是 2,40 萬美金!請問,這個大洞要怎麼補?

進階一點的 SaaS 公司,在財報上還會看現金收入存留率,這個數字可能和客戶流失率會出現落差;例如客戶流失率是 90%,現金收入存留率是 100%,說明了流失 10% 的客戶,但營收並沒有損失;這原因在於你對已存在的 90% 有向上銷售。所以延伸下去會有會客戶終身貢獻金額。所以,對這樣的 Saas 公司來說,必須具備能夠讓客戶長期留下,並擁有能擴大客戶預算的能力,才是好的 B2B SaaS。

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