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管理人心才是重點,為什麼新創別執著KPI比較好?

本文摘自《5分鐘商學院 管理篇:人人都是自己的CEO》,寶鼎出版

創業期的主要目標是不斷試錯,找到打動用戶的產品和盈利模式。要警惕過於具體的KPI。

新創不要執著於KPI

前段時間,我受一家機構的邀請,通過微信直播向近萬人分享了自己對管理的觀點。

其中有一家機構,提了一個問題:「我們是新創公司,40人的團隊,分為六個部門,部門之間有很多交集,有些工作同時涉及多個部門。但是,這六個部門都有自己的KPI,所以跨部門協作很困難。為此,我們做了幾件事:第一,制訂公司季度目標,用魚骨分析法拆分目標以及各部門的職位責任;第二,有交集的部門,KPI共擔、共享;第三,績效考核,團隊協作占30%;第四,梳理企業文化,塑造價值觀。然而這麼做以後,KPI愈來愈嚴格,員工負面情緒高漲,怎麼辦?」

編按:「魚骨分析法」,又稱因果分析法,可劃分為問題型、原因型、對策型等,是一種發現問題「根本原因」的方法。繪圖時將問題寫在魚骨的頭上,盡可能找出問題後,把相同的問題分組標出,再針對各個問題討論解決,層層進行,直至找不出問題為止。

聽到這裡我頓了頓,一時想不到更合適的表達方法,只好直接對他說:「我雖然還不太了解你的機構,但直覺告訴我問題出在KPI上。忘了KPI吧。」

什麼是KPI?KPI即企業關鍵績效指標,是一種把企業策略目標分解為可操作的工作目標的工具

聽到這裡,你可能會立刻想起,我在講「分權機制」時說過,一個企業應該用聯邦分權制考核最終結果,還是用職能分權制考核自身行為,關鍵在於管理者是否能在自身行為和最終結果之間,找到必然的因果關係。KPI就是梳理這個因果關係的工具。

KPI需要在適當的企業發展階段使用。
ShutterStock

KPI是怎麼梳理出來的呢?

  1. 管理者要大概知道怎麼做能成功,是為策略。
  2. 把策略分解為不同職能部門的職責。
  3. 為職責找到衡量其是否達成的維度。
  4. 給維度制訂相應數字作為指標。
  5. 把指標和每個人的薪酬掛鉤。

這是KPI的基本邏輯。回到這一系列步驟的最開始,你真的知道怎麼做能成功嗎?作為創業期的企業管理者,你真的找到自身行為和最終結果之間的必然關係了嗎?如果找到了,就標誌著你的企業已經進入成熟期了。

KPI是一個成熟期企業常用的管理工具,把它用於創業期很可能不但不能為企業發展助力,還會起到反作用

創業期管理的三項要點

2013年,我離開微軟後,很快簽約為晨興資本的高級顧問。晨興資本是一家非常知名的風險投資機構,投資過搜狐、迅雷、九城遊戲、攜程、小米等。有一次,我和晨興資本的一位合夥人聊天,他對我說:「你知道嗎?請你做顧問前,我們進行過激烈的討論,給你打分。因為你是微軟的,我們給你減了一分;因為你在微軟待了三年以上,我們又給你減了一分。」

我當時很震驚,讓我引以為豪的在微軟的近14年工作經歷,居然不但沒有給我加分,反而讓我減了兩分。我問:「為什麼?」他說:「因為微軟是一家成熟期的企業,而成熟期的管理方法不一定適合我們投資的創業期公司,所以減一分;而你在微軟待了三年以上,這套成熟期的方法論可能已經融合在你的血液裡,成為你認為唯一正確的東西,所以再減一分。」

我在「企業生命週期」裡講過,企業在創業期、成熟期、轉型期,由於階段目標不同,管理手段也會不同。那麼基於基礎管理理論,創業期的管理有哪些需要特別注意的呢?

  1. 警惕KPI。企業在創業期的主要目標是不斷試錯,找到真正打動用戶的產品和能夠盈利的商業模式。也就是說,企業還在尋找自身行為和最終結果之間的因果關係,設計過於具體、基於行為指標的KPI的基礎還不具備。雷軍、張小龍都說過要警惕KPI,但一定要明白,他們之所以說警惕KPI,不是因為他們是網路公司,而是因為他們是創業公司。
  2. 管理人心。不能用管理行為指標,那管理什麼呢?管理人心。這個階段,用遠景和對未來收益的預期激發善意,更為重要。這需要真正的領導力。讓員工想追隨的管理者,更容易在創業期成功。
  3. 用成長治癒一切。去健身房鍛鍊,韌帶撕裂,是問題;而肌肉痠痛,只是成長的煩惱。激勵不公,是問題,但如果不是特別嚴重,可能也只是成長的煩惱。隨著創業企業不斷成長,會出現很多職業發展機會,來解決這些不公,用成長治癒一切。

KEYPOINT創業管理

創業期是企業探尋自身行為和最終結果之間的因果關係的過程,一旦找到,企業就進入成熟期。創業期的企業應該如何管理呢?第一,警惕KPI;第二,管理人心;第三;用成長治癒一切。

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