本文摘自《麥肯錫寫作技術與邏輯思考：為什麼他們的文字最有說服力？看問題永遠能擊中要害？》，大是文化出版
當你的提案與營業活動息息相關時，你會發現隨著提供的商品或服務的價格不同解決策略也會因為問題類型不同而有所改變。特別是當你提供高價商品或服務時，更是如此。例如，大型電腦、工具機、生產線等高額的生產財，以及大規模資訊系統、經營顧問等高額的服務。
在提出高額商品或服務的提案時，應該提供哪一種類型問題的解決策略給對方呢？ 我們該如何定位這些高額商品或服務？一般而言，從成本效益和迫切性來看，相較於恢復原狀型或是追求理想型，把問題類型定位成防杜潛在型，效果會比較好。
沒有顧客願意花大錢只為「恢復原狀」
通常，購買商品或服務時，買方做決定的關鍵在於，買了之後成本與效益能否平衡。特別是高價，也就是高成本的商品、服務，如果沒有產生相對應的效益，買方可就傷腦筋了。因此，這些高價的商品或是服務，一定要能夠解決買方的重大問題才行。
當我們想要修復不良狀態，也就是說，在處理恢復原狀型問題時，確實有些時候問題很龐大，但是大部分的場合裡，所謂的不良狀態都只限定在局部而已。因此，如果將高價商品與服務，投資在恢復原狀型問題的解決策略上，經常會出現不合成本的狀況。例如，大樓空調系統如果壞掉，只要更換特定部位的零件即可，不用特別對整體系統做全面翻修。
理想並沒有迫切性，顧客容易「延後處理」
那麼，如果將高價商品或服務，定位成「追求理想型問題」的解決策略又是如何？「使用這項商品或服務，可以實現你的理想！」確實，傳達這樣的訊息給對方，從實現理想的角度來看是加分的。原因在於，即使商品或是服務價格昂貴，但這些東西往後可能產生更大的效益。也就是說，從成本效益的觀點來看，對方很容易對你的商品或是服務做出正面的評價。
可是，這樣的定位有一個很大的障礙，那就是缺乏迫切性。即使日後真的符合成本效益，但是此時此刻，對方還是會質疑：「真的會產生這些效益嗎？有的話當然很好。可是比起這個問題，本公司還有更多需要優先處理的問題。」然後，可能這個提案就被一腳踢開。換句話說，追求理想型問題的解決策略，最有可能的結果是遭到延後處理。
效益很大、情況迫切，為潛在問題花大錢
把高價商品或服務的營業活動，定位成「防杜潛在問題的預防策略」，最有原因在於，就解決策略來說，對方可以從成本效益和迫切程度兩方面，來正當化自己購買高價商品或服務的理由。
防杜潛在型問題的情況是，如果將問題放置不管，問題會隨著時間持續惡化。而防杜潛在型問題的不良狀態，可說是不會在當下浮現的「假設」，因此問題容易被放大。就「問題容易被放大」這一點來說，並非要你故意讓對方得到被害妄想症，或是欺騙他，而是要你說服對方，如果將這些問題放置不管，有可能會衍生出更大的問題。
當防杜潛在型問題的不良狀態被放大，意味著作為預防策略的高價商品或服務的成本效益，更具有正當性。再加上，從迫切與否的觀點來看，將問題放置不管，會使問題變得更加嚴重。如果能夠用這個方法來誘導對方，更能夠提高說服力。
將高價商品或服務定位成防杜潛在型問題的策略，其原因在於比起獲得利益，一般人在心理上更希望能迴避損失。例如，相較於得到一百萬的喜悅，失去一百萬所造成的心理衝擊更大。所以，相較於得到一百萬的喜悅，一般人更希望能夠迴避失去一百萬的風險。這是我們在日常生活中會經驗到的心理現象。在學術上，二○○二年諾貝爾經濟學獎得主暨行為財務學（behavioral finance）學者丹尼爾．卡納曼（DanielKahneman）等人所提倡的「前景理論」（Prospect Theory），就是在探討這種心理。
公司高層只想「追求理想」，別跟他維持現狀
當然，並非把所有的提案都定位成防杜潛在問題的策略，就不會有任何問題。在某些情況下，把提案定位建議追求理想，好處會更多。尤其，對公司內部的經營團隊構思提案時，多半必須如此。
為什麼呢？如果你將提案定位成恢復原狀的根本處置，即使公司高層認同你的提案，他們頂多覺得「改善不良狀態是理所當然的事」，並不會特別高興。如果你提出防杜潛在型問題的解決策略，他們也會覺得「理所當然」。其原因在於，經營團隊大都期待：「還有沒有其他更具前瞻性的東西？」
可是，實際負責做事的職員多半會集中精力於眼前的問題。在大多數的場合裡，這些問題若不是屬於恢復原狀型，就是屬於防杜潛在型的問題。處理眼前迫切的問題是理所當然的，可是回應對方的期待也很重要。
如同前面所述，處理恢復原狀型的問題時，不只是將事物復原而已，還要追求進一步的改善。在防杜潛在型的問題中，不要在維持現狀這一步停下來，還必須提出包含追求理想的提案。如果你的提案對象是公司高層，請記得加入追求理想的要素。多數的經營團隊想要的東西是成長策略，或是可以引起股東興趣的「股權故事」（equity story），即「成長」。
別固執於你的認知，對方的認知才是重點
總而言之，當你的提案設定為「解決問題的策略」時，最好先站在對方的立場想，如此才能設計出與對方頻率相同的文書。如同「SCQOR」故事展開順序當中的C，我曾提過：你的文書內容必須符合對方認知的問題類型（生認同、起共鳴），效果才會出來。
編按：「SCQOR」，為以下各項目頭一個字母的縮寫，Situation設定狀況、Complication發現問題、Question設定課題、Obstacle克服障礙、Resolution解決、收尾。
明明接收者對於問題的認知是「事物已經呈現不良狀態，而你卻一直跟他提然目前尚未出現不良狀態，但應該追求進步」，這樣只會讓對方覺得「你完全在狀況外」。同樣的，你認為「不良狀態已經明顯浮現」，接收者卻仍然相信「情況很好，沒有任何不良狀況，目前沒問題錢」。那麼，你的故事展開就應該採取追求理想型，才會有效果。
為了增加說服力，你千萬不要固執於自己對於問題類型的認知。還有，也沒有必要改變對方對於問題的認知。與其這麼做，倒不如迎合對方的認知才是上策。
