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Spotify首席執行長接受專訪:我們不是音樂領域Netflix

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一家公司在這個世界上解決的問題以及其正在創造的價值,都將反映在公司的價值中。

編者按:在《fast company》雜誌9月刊上,發表了一篇對Spotify的創辦人兼首席執行長丹尼爾·埃克(Daniel Ek)的專訪。在這篇專訪中,丹尼爾·埃克分享了自己的成長與蛻變歷程,以及自己對音樂行業、科技行業的看法。

Spotify的創始人兼首席執行官丹尼爾·埃克(Daniel Ek)
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Spotify 的創辦人兼首席執行長丹尼爾·埃克(Daniel Ek)自稱是一個內向的人,很少接觸媒體,他花了六個多小時接受了《fast company》雜誌前編輯、Flux Group Robert Safian 創辦人的訪談。這次訪談發生在 Spotify 今年春天上市前後,地方是斯德哥爾摩和紐約。以下是這次訪談經過編輯記錄。

面對音樂產業結構性問題,Spotify 與創作者建立互信連結

丹尼爾·埃克:我沒有接受過太多這樣的採訪,因為我不認為 Spotify 是屬於某一個人的。我不想貶低我的角色,但是在幾乎所有的創新中,是團隊的協作創造了一些難以捕捉的東西。通常情況下,人們簡化了這個過程,把它放在一個人身上,這個人看起來就像是某種神,永遠不會犯錯,直到他們不是(神)的時候,整個世界都會崩潰。我有一些優點,但也有很多缺點。我希望你直接從我這裏聽到

《fast company》:至少在剛開始的時候,(Spotify)似乎專註於音樂產業的弱點。

丹尼爾·埃克:涉及到我和 Spotify 時,這個故事有兩個方面。有正面的故事,也有負面的故事,涉及到產業的異議。傳統上,音樂行業的各個參與者之間幾乎沒有信任感:比如作曲家和出版商、作曲家和歌手、唱片公司和零售商之間等等。每個人都以為其他人在耍他們。所以,激勵措施一直是一致不變的:我現在能拿到錢嗎?因為我不知道接下來會發生什麽。

在串流媒體中,每當有人播放你的歌曲時,你都會得到報酬。如果你不相信這些數字是準確的,我們將如何保持持續的關系?我們對這個行業一直很熱心,一直信守承諾。我們非常依賴出版商、歌手和作曲家喜歡我們所做的事情——「喜歡」並不是一個非常確切的詞——接受我們所做的事情,認可我們正在前進的方向,並且允許我們使用他們的內容

《fast company》:有些人把 Spotify 看作是音樂領域的 Netflix

丹尼爾·埃克:人們認為 Netflix 和 Spotify 非常相似。但實際上並不是這樣的。兩者都是面向消費者的媒體訂閱業務,但相似之處僅此而已。我們公司的使命是讓100多萬名歌手能夠依靠他們的作品生活。在這種模式下,這就像你在管理一個經濟體,而不僅僅是做10、15、100筆交易。我們試圖提供工具,使所有這些不同的組成部分能夠在我們的平台上做得更好。這與 Netflix 非常不同。從表面上看,它很相似,但是從裏面看,卻是截然不同的

《fast company》:如果讓你整理 Spotify 歷史的播放列表,你會從哪裏開始?

丹尼爾·埃克:我會從Spotify發布之前開始,是瑞典的根源促使我們這樣做的。第一首歌,我想應該是ABBA的作品。Spotify 的文化和背景與矽谷完全不同。

舉個例子,我們之前討論過薪酬方面的性別差距,這在美國開始成為一個棘手的問題,但在瑞典,這方面的法律已經有20年的歷史了。所以我們從一開始就把這個問題解決了。我不是說我們沒有這些問題,但對我們公司來說,這不是什麽大問題。

《fast company》:瑞典是音樂盜版的中心,對吧?

丹尼爾·埃克:用瑞典首相的話說,如果非法下載的東西是供你自己使用的,那是完全可以的。有一個叫做海盜黨(Pirate Party)的聯盟,它獲得了議會超過5%的選票,使得它一路走到歐盟,試圖影響版權法。

我們在盜版問題上站在了另一邊,我們認為它不應該這樣運作。應該有一種方法,可以為你創造更好的體驗,並且對歌手進行公平的補償。我去參加派對,我的一些歌手朋友也在抱怨。我有一個朋友,他是一個貝斯手,他說明天他不得不再找一份工作來付房租。

從萬事通到企業領導人,學習面對廣大的市場與消費者

《fast company》:你不是音樂家嗎?

丹尼爾·埃克:我喜歡音樂。我的家族歷史中有國音樂家。但是我不是真正的音樂家。

《fast company》:你不想成為音樂家嗎?

丹尼爾·埃克:我也想,但我不夠好。

我大約四歲的時候開始上音樂學校。我學會了如何彈吉他。此後不久,我得到了一台電腦,這兩樣東西一直在爭奪我的註意力。我從來沒有選擇過。隨著年齡的增長,我從來沒有被人排斥過,但我也從未覺得自己置身於哪一個圈子裏。我參加了很多體育活動,但我不是運動員。音樂家們聚在一起,但他們沒有一個人真正喜歡電腦。我可以和他們在一起,我可以說他們的行話,我可以和他們一起玩,但是我並不是他們中的一員。然後我找到了另外一群人,他們都是真正喜歡電腦的人。他們接受了我,但是我沒有時間和他們在一起。所以我總是在這些不同的群體間轉來轉去。

當我18歲或19歲的時候,我花了整整一年的時間試圖成為一名音樂家。我意識到音樂不是我每天願意花六小時想做的事情。而且,在某種程度上,你必須提高你自己的水平,我從來沒有做出過這樣的承諾。比如,有一天你是第二吉他手。突然,又來了一個吉他手,比你彈得更好。所以他們就不會再喊你了。這就是它的運作方式。

《fast company》:這很難嗎?這聽起來有點像拒絕。

丹尼爾·埃克:是的,這很艱難。這是你身份的一部分,你能夠意識到自己還不夠好。體育運動也是一樣。我踢足球,意識到自己不夠快,沒有到那個水平,我學到了很多。

老實說,電腦也一樣,這聽起來很諷刺,因為這是我工作的領域,但是我並不是最好的工程師。我了解到還有其他人比我的技術更好,這也是一個很大的失敗,因為有一段時間我認為我可能是最好的程序員。

《fast company》:你說得好像自己是個沒有任何特殊技能的人。

丹尼爾·埃克:這是真的。 我在大多數事情上都比較普通,像是一個萬事通,但是什麽都不擅長。 我涉足很多領域,在這些領域中,大多數人會說,哦,這個傢伙還不錯。

《fast company》:對 Spotify 來說,你看起來很有領導力。

丹尼爾·埃克:從第一天起,Spotify 就不像是一個驚人的想法。但這個想法已經發生了變化。我能給出的最好的類比是,就像你在60000英尺高的飛機上,你俯視地面的時候,一切都模糊不清,對吧?你可能會看到那裏有一座城市,但是你對那裏的人是什麽樣的一無所知。但是你離得越近,就看得越清楚。當人們說,自己能完全看清楚的時候,這完全是胡扯。最重要的是說實話,事情會有變化。這是生活的一部分

《fast company》:這是否改變了你看待企業的方式?

丹尼爾·埃克:消費者正在醒來,並且提出了與幾年前截然不同的問題,尤其是針對消費科技公司。這家公司如何處理我的數據?我會聯想到什麽樣的品牌?最終,這些公司中的一些,當然不是 Spotify,它們在整個社會陣痛的時候賺了很多錢,我們如何調和這一點呢?難道我們不應該讓他們承擔更高的責任,而不是僅僅做法律規定的最低限度?我不是想爭論什麽是對、什麽是錯的倫理問題。我只是想說,這些就是社會現在在提出的問題

《fast company》:你說的是 Google 和 Facebook?

丹尼爾·埃克:還有亞馬遜、Apple 等等,有不少。

《fast company》:你和 Mark Elliot Zuckerberg(Facebook 創辦人)關係很好,對吧?去年我和他坐在一起。他似乎相信,從長遠來看,透過將人們聯繫在一起(他的企業的首要目標),會使世界變得更美好,無論我們經歷什麽樣的不適都是值得的,因為長期願景是好的。

丹尼爾·埃克:有時候,感知變成了現實。我認為他的動機很好。Mark是一個樂觀主義者,因為他從根本上把技術看作是一股向善的力量。在這個方面,我有一個不同的觀點,這是一把雙刃劍。每當有一項技術問世時,人們都會用來做善事和惡事。我不能代表所有其他人說話,但我有責任去做更多的事情。

不強制規劃企業的使命與藍圖,花更多時間在「安排創意」!

《fast company》:你把 Spotify 的工作說成是一種使命。你能解釋一下嗎?

丹尼爾·埃克:LinkedIn 的創辦人 Reid Hoffman 寫了一本書,介紹了「使命之旅」的概念。當你做一份工作很多年的時候,你的這段旅程就已經結束了,現在是你考慮下一步該做什麽的時候了。我把它們描述為使命。你可以有同樣的頭銜,但是你不能兩年沒有做過不同的工作,而且我們對此越坦誠,它就越好。

如今,科技行業的千禧一代平均每1.8年換一次工作。我認為這與這樣一個事實有關,即這些公司的領導沒有對他們的工作將會變化設定明確的期望。如果沒有,而且你手下有很多真正有才華的人,他們會轉身離開,去尋找下一個挑戰。我認為這就像一個強制函數。你應該強迫它。

《fast company》:你剛才說你對時間有一種很奇怪的感覺。

丹尼爾·埃克:我是一個很有條理的人。我不打社交電話。對於很多人來說,如果我不出現,他們會對這個社交活動很感激,也會有人感到難過。我在優先排序方面非常無情。我告訴我的朋友們,我喜歡被邀請,但是我可能不會來。透明度有所幫助。這就是我的處事方式。這不是私人恩怨。這並不意味著我不喜歡你們的陪伴。這只是意味著我把註意力集中在某件事上。

我還寫下我的每日、每周、每月目標,每天晚上我都會反思自己的表現。然後我就把我的時間過度分配給了實現目標的事情。人們認為創造力是沒有邊界的自由精神。不,實際上世界上最有創造力的人會安排他們的創造力。這很諷刺。所以我也試著這樣做。我只是沒有參加那麽多的會議。相反,我有很多時間在思考;我會在白板上獨自畫畫。偶爾可能會有人陪著我。如果我有電話或其他會議,如果我在這個狀態,我會阻止它。這是非傳統的,因為這意味著你違反了社會契約,會讓其他人失望。但是如果你真的非常專註,那就是突破到來的時候了。

我可能會三天不睡覺,因為我的註意力都集中在那個時刻。
Spotify 創始人兼首席執行官 丹尼爾·埃克(Daniel Ek)

《fast company》:你上一次花三天時間專注於某件事是什麽時候?

丹尼爾·埃克:大概是在聖誕節前。我和我的領導團隊一起做了一些事情,我每年都讓他們各自坐下來,進行一次精神上的總結——什麽變好了,什麽變壞了,然後捫心自問,這是你未來兩年想要做的事情嗎

我是這樣做的,我強迫他們也這樣做。這是一種折磨。人們自然會不假思索地說是。但是過了一段時間之後,你會發現,這需要真正的、巨大的激情。

在 Spotify,很少有人能堅持超過兩到三輪。這並不是說他們不好。他們是很優秀的人,很多時候我是他們的參考,幫助他們找到下一個挑戰。這不是私人恩怨。這不是因為表現不佳。在這個層次上,這絕不是一回事。這是關於未來的表現。

《fast company》:聽起來你有一種本能,知道哪些人需要在其他地方找到新的使命。

丹尼爾·埃克:我感覺到了,但偶爾我也會犯錯誤。 我們有一個研發部門的負責人(Gustav Soderstrom),他和我在一起工作九年了,他以前經營產品,是一位偉大的戰略家。如果我有一堆我搞不清楚的事情,他通常會幫我把事情弄清楚。他是個優秀的人。但是兩年前我們有過一次艱難的談話,因為他想要影響更多的變化,更多的影響力,但是他不想做領導所有人的工作。

他來找我,他說,也許我應該做些不同的事情,去另一家公司。我對他說,聽著,你不能在需要控制局面的時候袖手旁觀。你必須承擔隨之而來的責任。 他沒有表現出對領導人的興趣。在自己的團隊中,他得到了一個平庸的分數,作為一個經理,他不是很鼓舞人心。所以我們討論了這個問題。然後他又回來了,奇怪的是,他說,我要這麽做。他真想得到這份工作。我說,好吧,我賭你能成。他完全超出了我的期望。如果我們沒有進行這場坦誠的討論,他可能早就走了

強調企業文化的多變性,如何使變化帶來真正的多樣性?

《fast company》:你花了很多時間思考Spotify的文化。

丹尼爾·埃克:作為一名領導者,談論什麽是文化,並不斷強調積極和消極的例子是非常重要的。我討厭有人問我們如何保持我們的文化,這是無意義的問題。文化將會改變。每個離開的人,每個加入的人,都會帶來變化。問題是,我們喜歡什麽樣的變化,不喜歡什麽樣的變化?我們會擁抱什麽變化?如果你說你是一個關於多樣性的文化,然後說一切都是一樣的,沒有意義

當一個公司的規模翻倍時,生產力就會減半;當一個城市的規模翻倍時,生產力就會翻倍。為什麽?社會有所有的這些規範,這是推動人們有效合作的固有遺產,這會使事情更容易啟動和推進。當你審視創業公司的時候,這些規則並不清楚,在很多情況下,領導者可能並沒有真正將註意力集中在一個論壇上討論所有的問題。這個過程比實際的決定更重要。

《fast company》:你慶祝公司的 IPO了嗎?

丹尼爾·埃克:沒有,我一直在想接下來會發生什麽。它又回到了我的腦海裡。我從來不滿足於我現在的處境。

《fast company》:那是不是意味著你一點都不喜歡?

丹尼爾·埃克:我很喜歡,但是我在它發生之前就享受了它帶來的愉悅感。 當它發生的時候,我已經開始做下一件事了。

《fast company》:在音樂行業,Spotify 已經和很多「玩家」糾纏在一起,但是我和你談過,大多數人都把你描述成一個好人。這對你來說重要嗎?

丹尼爾·埃克:和許多人一樣,顯然我更喜歡被人喜歡而不是被人討厭。但是有人曾經向我指出,歷史上最偉大的人——甘地、約翰·藍儂(John Lennon)、耶穌——這些人有什麽共同之處?他們都被謀殺了。具有諷刺意味的是,盡管他們對世界產生了積極影響,但他們也有同樣多的異議。這就是人類的進步。沒有爭議,你不可能取得進展。

不讓別人討厭你的唯一方法,就是不要做任何有趣的事情。
Spotify 創辦人兼首席執行長 丹尼爾·埃克(Daniel Ek)

偉大的產品需要溝通,以品質與競爭對手做出區隔

《fast company》:許多消費科技公司都在與爭議作鬥爭。

丹尼爾·埃克:一個偉大的產品如果沒有很好的溝通,它會有很大的麻煩。看看Uber,為了成功,他們違反了一些規則,產生積極的效用。但是他們也有一個巨大的挑戰。Spotify 的最終目標是讓100萬名歌手靠他們的作品謀生;Uber 的最終願景是不需要司機:做我的夥伴,直到我不再需要你。這是一個極具挑戰性的商業命題

《fast company》:Apple Music 是你們最明顯的競爭對手。

丹尼爾·埃克:當然。

《fast company》:當我和提姆·庫克(Timothy Donald Cook)交談時,他說音樂不需要成為 Apple 的賺錢工具。這對你們的戰略有什麽影響?

丹尼爾·埃克這意味著你必須要比競爭對手好兩倍以上,對吧?幾千年來,音樂一直是社會中不可或缺的一部分,是世界上數十億人每天都享受的東西之一。 競爭確實促進了發展。 Apple 是最大的公司之一,在很多方面都非常成功。但是我們整天整夜做的每件事都是為全世界的歌手和歌迷提供一個平台。有成千上萬的人關註這個問題,我相信,最終的焦點,將是普通水平和真正優秀的區別

另外,目前最大的挑戰之一是平台中立性。我不在乎 Apple 公司有音樂服務。我所關心的是我們能否在平等的競爭環境中競爭,我們可以同時接觸到同一個用戶

《fast company》:你說過別人在 Spotify 做實際的工作,你什麽也不做。但是當我在公司裏四處詢問時,我得到了相反的答案:你什麽都做。

不斷改變以適應領導者位置,透明公開地檢視自己

丹尼爾·埃克:我喜歡參與很多事情,但實際上我並沒有做很多工作。我的工作是當編輯。重要的是重申文化和價值觀。我正在講述一個關於公司走向的故事。我的風格是,我會給人們一個粗略的方向。我不會為他們提供到達那裏所需的所有東西

隨著公司越來越大,你要以一種非常不同的方式去領導公司。我以前不在整個公司開所謂的「市政廳會議」。我的領導風格是四處走動來管理。我只是想無論誰看到我,都能和我說話。然後我突然意識到(我的管理方法)沒有和公司的規模相匹配。直到今年,我們已經有超過一半的員工一年都沒和我們一起工作過。這對公司文化意味著什麽?作為一名領導者,這對你意味著什麽?

你的溝通需要更好。我仍然不是一個很好的演講者。許多領導比我更有魅力。我是個內向的人。所以這是一場和我自己的戰鬥。我真的想那麽做嗎?當我和某個人在一起的時候,無論是在我們的團隊裏還是在外面,我都需要給別人留下一個印象——這從本質上來說對我來說並不容易。我沒有從和別人見面中獲得能量。所以我需要從其他地方獲得能量,我需要有毅力去做到這一點。

我在我所做的事情中思考這個問題。如果我今天過得很糟糕,可能有人在這家公司工作了三年,這是他們唯一一次和我一起度過一個小時甚至15分鐘。我會留下什麽樣的印象?對於一個不是天生領導者的人來說,這是非常艱難的。但是這就是我正在做的事情,處理精神上的事情,讓自己的心情變得舒適。

我不得不改變自己的一些事情,以至於我不能真正適應改變。我做了很多自我反省。我得到了很多關於我不夠擅長的方面的反饋

《fast company》:你有沒有考慮引入一個合作夥伴來提供一些對你來說不太自然的東西?

丹尼爾·埃克:很多人都很喜歡 Facebook 的 Sheryl Sandberg 的模式。 我了解 Mark,我也了解 Sheryl,我想我知道是什麽讓這段關系發揮作用。 最終 Sheryl 管理業務,馬克管理產品,並且雙方沒有很大的關系。 我不是故意這麽說的。我覺得 Sheryl 做得很好,她是個很棒的領導者,我從她身上學到了很多。但是你不需要為了營運產品而營院業務。很明顯,他們談了很多,我並不是說他們不能密切合作。 但這是一個對他們來說非常有效的合作模式。

但是如果你看一下 Airbnb、Uber、Spotify,它們的業務就是產品。 以 Uber 為例:產品就是用戶的體驗。很多實際業務都在優化價格,所以你得到了巨大的需求,你可以以完美的方式利用司機。 Airbnb 也非常相似:管理供求關系

我對業務方面感興趣,因為我知道這影響了我們的使命,也極大地影響了歌手。我們越能把它們商業化,音樂產業就會發展的越好,人們就越能靠它維持生計。這種平衡非常重要。

我意識到我不需要為了做得更好而改變自己。但我需要更清晰、更簡潔地解釋自己。當我對某件事情不確定或者我認為我搞砸了的時候,我就會告訴別人。這些都是以前的我不會做的事情。我是個很註重隱私的人,但我卻坐在這裏談論透明度。為什麽?這就是我所相信的。但我仍然在掙扎。

作為項內部的首席執行長,針對問題提出更好的解決方案

《fast company》:我聽說過 Spotify 的賭注。 你能解釋一下嗎?

丹尼爾·埃克:我最大的錯誤之一就是采用了千花盛開的策略。我相信分散決策。所以我允許很多事情在沒有太多參與的情況下發生。我們開始了數百個項目,但我們並沒有完成很多項目。對於他們中的許多人來說,我的分析結果表示,這樣做是正確的,但是現在這樣做是不對的。我們沒有足夠的資源同時完成100個項目

現在我們隨時都有10個項目在做,但再也沒有更多了。大約40%到50%的公司資源都用在這些東西上。我負責大項目。我每兩周檢查一次情況,和那些負責這些項目的領導談談,這些項目通常是跨職能的。必要時可以排除故障,轉移資源,不管你需要做什麽。但是這些項目要如何實現,團隊會處理。

許多項目都是圍繞著內部的能力系統展開。我們過去運行的ERP系統在2012年停止了支持,這顯然不是一個好事。如果你想成為一家上市公司,但需要兩個月的時間來完成這項工作,這並不是一個理想的情況。所以我們必須重新設計一切,重建整個過程。

我不認為,我完全理解你的產品路線圖中有多少會因為上市而受到影響:有太多的「管道」需要修理。 現在我們終於可以集中所有的資源和所有的注意力,來為我們的用戶打造東西。

《fast company》:你們已經有了一些相當成功的功能,比如Discovery Weekly,個性化的播放列表。

丹尼爾·埃克:如果只有我一個人,我肯定會砍掉它,100%。

《fast company》:你為什麽要砍掉它呢?

丹尼爾·埃克:我從來沒有真正看到它的潛力。 我問了他們兩三次:你們確定你們真的想這麽做嗎?為什麽我們要花費這麽多的時間和精力?有一段時間,我們甚至沒有給那個團隊更多的資金,但是他們還是繼續努力。他們突然把它發布了。我記得在報紙上看到過。我想,哦,這將是一場災難。

很明顯,這是一件非常成功的事情。這是我們現在所擁有的最受歡迎的產品功能之一。在這個公司裏有很多我認為不好的想法變成了一些最好的東西。有一次促銷,三個月99美元,我想,這太蠢了。三個月後人們就要取消了。但那非常成功。

如果我能對一個問題提出更好的建議或解決方案,我通常會根據這個標準來判斷一個領導者。如果我的方案不是,那這個人就是正確的領導者。如果我的方案是對的,那就有問題了,我們必須更換領導者

《fast company》:你更像是一個面向內部的首席執行長,而不是面向外部的。為什麽?

丹尼爾·埃克:我堅定地認為,世界上最優秀的人才至少比普通人要好10倍甚至50倍。我非常幸運地從世界上最聰明的人那裏學習。我喜歡做一個內在的人,從別人那裏學習,看看他們學到了什麽。我能做的最重要的事情就是引導這些資源,把它們推向一個方向。外部部分不是我的優先事項。

過去十年修復消費者體驗,未來十年推動音樂產業發展

《fast company》:人們對 Spotify 低估了什麽?

丹尼爾·埃克:對我們來說,如果前10年是關於修復消費者體驗的話,那麽接下來的10年大概就是推動音樂產業發生與消費者體驗一樣的轉變。 這是我們願景的下一階段。

在歷史最高水平,全球音樂產業約為450億美元。如今,它仍然只有這個數字的一半。但我認為音樂市場並不一定全是購買音樂。 我認為音樂市場的規模要大得多。我覺得還有音頻,有20億人收聽廣播。今天這些大部分都沒有得到高效的商業化。它不會以任何形式回到歌手的身上。 而且還不清楚誰會得到什麽。如果你想想商業廣播,保守地說,這是一個價值500億美元的全球性產業。美國的產業價值是170億美元。人們聽什麽? 主要是音樂。整體市場比大多數人想像的要大得多。

今天,用戶平均每天聽四個小時的音頻,主要是廣播。從實際觀看的角度來說,這與電視是一致的。Spotify 只是其中的一部分。我們一天只占用了用戶一個多小時,但是我們還有很大的成長空間。如果你每天有兩個小時的時間花在我們的平台上,歌手可以直接與粉絲交流,這會有什麽機會?這是一個非常不同的市場。

歌手可以在我們的平台上推銷他們的節目。今天演唱會的問題不在於進行超級大的表演,而是1000到2000個座位,因為這些節目的營銷是沒有效率的。但是如果你有你的觀眾,你可以對其進行細分,直到有900個人說他們對節目感興趣,突然之間你就可以把風險從中剔除了。

你可以開始看到,市場以及未來創造者的參與方式,實際上與大多數人認為的非常不同。這已經不再是一刀切了

《fast company》:你現在的個人使命是什麽?

丹尼爾·埃克:我希望公司能影響我們的文化,積極地影響文化。我不能告訴你這到底是什麽意思。我還沒有更準確地說過,但是我希望它被廣泛地知道,我們已經在世界上產生了積極的影響。如果你建立了對人們有價值的東西,那麽你將會建立一個有價值的公司。幾年前,我的聯合創始人說,一家公司的價值是所有已解決問題的總和,這就是我現在的想法。

我們在這個世界上解決的問題以及我們正在創造的價值,都將反映在公司的價值中。每個季度都會有價值嗎?可能不會。我關註的是長期的事情,讓10億人受到這種創造力的啟發,為人們創造新的表達方式。

《fast company》:怎樣才能讓 Spotify 達到這個長期目標呢?

丹尼爾·埃克:看看 Netflix。人們認為,因為 Netflix 現在擁有更多自己的內容,這是一條可防禦的護城河。這個前提是非常非常錯誤的。我認為 Netflix 贏得這場比賽的原因不同於其他人。他們贏了,因為他們比其他人都快

Netflix 正在做的事情沒有什麽可持續的或獨特的,事實上,我會爭辯說,如果他們繼續做他們已經在做的事情,他們會失敗。亞馬遜、Apple、Google——已經有一群這樣的公司進入了同一個競技場。Netflix 只是創新速度比競爭對手更快,因此他們贏了。

我認為從長遠來看,Spotify會有一些可以防禦的護城河,但是我們的成功將取決於我們是否有能力比同一領域中的其他人更快地移動。繼續創新

本文授權自《36氪》,作者: 郝鵬程

原文:Exclusive: Spotify CEO Daniel Ek on Apple, Facebook, Netflix–and the future

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