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錢花在刀口上!被評為美國最節儉創業家,他打造市值數十億美元大企業

本文摘自《讓「少」變成「巧」--延展力:更自由、更成功的關鍵》,新經典文化出版

資金過多也能導致泡沫化

在進入二十一世紀之際,矽谷曾掀起加州最新的淘金潮。當年的網路熱潮(dotcom boom)為創業與致富創造了驚人的可能性,每週都有新公司完成首次公開募股(IPO),讓公司員工及提供其資金的創投業者獲得豐厚的回報。許多空有構想但尚未實際獲利的新創公司,搖身一變成了市值數億美元的大型上市企業。

矽谷的淘金潮,扶植許多新創公司快速成長。
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寵物用品網站Pets.com正是網路熱潮時代的典型例證。這家公司在營運的第一年,花了近一千二百萬美元的廣告費用,實際銷售額卻只有六十一萬九千美元。而在營運第二年也就是最後一年,這家公司花費超過一百萬美元買美式足球超級盃(Super Bowl)三十秒電視廣告,以吸引消費者造訪其網站。Pets.com的創辦人及創始員工,身價一度高達數百萬美元—至少帳面數字如此,而且維持了一小段時間。最終,這家公司高達三億美元的投資化為烏有。在短短兩百六十八天內,Pets.com的股價從在納斯達克證券交易所首次公開上市的每股十一美元,暴跌至最終收盤價每股二十二分,最後落得被清算剩餘資產的命運。

這些網路公司對於資源有永遠滿足不了的巨大需求,尤其是資金及工程師這兩項。其營運模式依循追逐資源的原則,也就是「擁有更多資源=獲得更好的成果」,造成他們總是盡可能取得更多資源,然後消耗掉這些資源,再繼續尋求更多。

美國哈佛大學商學院院長尼汀.諾瑞亞(Nitin Nohria)及其同事藍傑.古拉地(Ranjay Gulati)曾針對兩間跨國企業的消費電子子公司進行研究,研究人員發現,有一定的多餘資源能幫助公司進步,因為部門能有更大的自由來進行各種實驗,在不威脅到目前業務的前提下勇於冒險。然而,在他們的數據資料中有一個重要的轉折,一旦超過這個臨界點,就會造成反效果。擁有過多多餘資源的部門,反而比較不容易進步—擁有最多額外資源的部門,其績效甚至和毫無多餘資源的部門一樣差。

儉約文化,將錢花在刀口上

鮑伯.科爾林(Bob Kierlin)被評為全美最節儉的執行長。事實上,稱他為全美最節儉的人或許也不為過。然而,他無疑是全美最成功的人士之一,他創建並經營Fastenal(快扣)公司成為市值數十億美元的大企業,公司股價在過去數十年來一直居高不下,為他帶來數億美元的巨額財富。

一九六七年,他在明尼蘇達州的威諾納開設了一間暢貨中心。相較於有經驗的銷售店員,他更喜歡僱用剛進社會工作、沒有經驗(薪資也較低)但具企圖心的員工。他很快將這些積極進取的年輕人晉升為店經理,允許他們自行挑選產品及擬訂行銷計畫,盡量減少公司高層集中化的管理。

為了以批發價買進零件好賣給來店的顧客,科爾林必須大量購買存貨。由於買進的量很大,一間店通常要花三年的時間才能把一項產品的存貨賣光,造成效率低落與現金流不足的問題。與其固守這些存貨,他決定向外擴展,在無須額外投資產品的前提下,致力開發那些被較大競爭對手忽略的市場。科爾林新開的分店,起初設備相當簡陋,只有一張桌子、一張椅子,還有幾個貨架而已。

到了一九八七年,快扣公司已經成長到五十五間分店,橫跨全美七個州。這家公司已準備好要以全球工業器材領導業者之姿,進行公開上市。儘管首次公開上市後大量資金迅速流入,快扣公司仍維持其創辦人儉省節約的風格。這家公司運用資源的哲學,反映在心理所有權以及節儉的文化—把公司的錢當作自己的錢一樣省著用,你才能賺更多錢回家。

在科爾林的領導下,快扣公司並不補助員工出差期間的餐費,因為員工本來就要吃飯—這項政策並沒有替公司省下多少錢,但卻成功樹立了杜絕浪費的企業文化。公司明文規定,只要在八小時車程範圍內,一律開車前往會議地點。科爾林從公司總部去加州開會時,來回開了長達八千公里遠,讓他與同車的財務長建立起深厚的交情,這是辦公室內短暫交談無法做到的。快扣公司總部是一棟只有兩層樓高的樸素水泥建築,用的是二手辦公桌椅及設備。科爾林讓辦公室的販賣機發揮一項創意用途:他把汽水販賣機所收集到的零錢,拿來贊助年末派對活動。

美國工業器材公司Fastenal快扣
fastenal官網

儘管儉省的做法對於習慣享受優渥福利的員工來說,可能不容易適應,但能確實提升公司的績效—同時也提高員工的績效。只要達到獲利與控制成本的目標,員工的薪資就會調升。藉由省下他認為不必要的開銷,科爾林不僅建立了避免過度浪費的企業文化,並教導員工以更少的資源做更多事。他也因此有更多現金去投資公司的業務,並投資他的員工。

快扣公司優良的財務狀況,讓公司能根據突增的需求快速調節存貨,並投入大量資源訓練員工,讓員工有能力承擔愈來愈多責任,同時也獲得愈來愈高的報酬。「快扣商業學校」(Fastenal School of Business)為十八個營業據點的數千名員工上課,並提供廣泛豐富的線上課程。給員工的高額分紅,亦有助於維持週轉率七%的優異表現。

節儉之人的思維模式

儘管科爾林力求儉省的作風帶來極大好處,在此有個重要的問題:我們是否需要像科爾林一樣那麼節省,才能有效延展資源?答案是否定的—我們只需要換一個角度來思考問題。

約翰.拉斯托維卡(John Lastovicka)等行銷學教授所組成的研究團隊,曾透過與節儉消費者的訪談、給大學生的寫作練習,還有歐普拉.溫芙蕾(Oprah Winfrey)及蒙太爾.威廉斯(Montel William)在脫口秀中談到節儉配偶的片段,試著了解節儉之人的思維模式。拉斯托維卡發現,節儉之人一般有三個共通模式。

第一,節儉之人更重視長期目標而非一時的享樂

鮑伯.科爾林讓企業成長茁壯的耐性便是一個例證。科爾林早在心中規劃出長期藍圖,他不發放短期福利,而是為員工提供長期(且報酬優渥)的職涯,與顧客建立一輩子的關係,致力讓企業永續經營。

第二,節儉之人會重複使用他們有的物品,而不是去買更多

在社會許多場域中—或許企業的會議室是最明顯的—揮霍資源是一種社經地位的象徵。大家往往認為浪費得愈多,代表那個人的事業愈成功,因為只有成功人士才浪費得起。我位於休斯頓的萊斯大學辦公室附近,坐落著「史丹福金融集團」的前總部,這個龐氏騙局捲走了投資人八十億美元。這間辦公室—採用綠色大理石地板、深色木質家具,以及昂貴的波斯地毯—在在向顧客顯示,這個集團有錢到可以任意揮霍金錢來買這些奢侈品。而科爾林的二手桌椅辦公室不像史丹福金融集團那般富麗堂皇,因為他拒絕在辦公室的裝潢上奢侈浪費。

第三,節儉之人較不受常規束縛,因此較不易被社會比較影響而一味地追逐資源

他們不為自己沒有的資源煩惱,而是利用手上現有的東西,走出屬於自己的路。科爾林的節儉作風或許令公司內的傳統人士著急、不滿,卻樹立了延展資源的企業文化,讓快扣員工學習從手邊已有的資源尋找更多可能性,並以自己的成就為榮(當然員工的個人收入也跟著增長)。

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