一提到日本科技企業,我們會馬上想到各種日本機器人和先進的設備。但是,日本企業在各種新鮮事物不斷浮現,超越想象力的產品和服務如雨後春筍的今天,如何保持創新的活力?
每年我都會定期到日本去,至少兩三次。過去10年來一直如此。本週我一直在日本,就數位轉型發表演講,講授課程。日本是我最喜歡的地方之一,我也喜歡在這裡度過的時光。但是,最近在和其他來訪日本的外國人交流時,我發現他們對日本有種典型的印象,尤其是第一次來到日本的外國人。
在來之前,外國人都滿心興奮,期待一睹日本高科技社會的風采,以為自己身邊都會是新型、最先進的設備。他們期待看到的是未來智慧城市的雛形。
尤其是機器人,大家都以為會看到很多機器人。畢竟很多先進的機器人都是來自日本,本田的Asimo,索尼的Aibo和豐田的T-HR3。
等他們真的到了日本,不免會覺得失望。他們自然會喜歡日本的秩序、整潔、禮貌、文化和食物,還有準時的公共交通,但是滿心期待看到的科技呢?我們找不到自己想象中的新型技術和設備,技術的發展似乎停滯不前。在二、三十年前,在技術方面,社會的面貌可能大不相同,但是現在,總感覺缺了點什麼。
方針管理
確實,日本在技術革新方面名聲在外。而且,就很多方面看來也名副其實。在資本主義工業時期的早期,日本企業結合極簡設計美學和高效量產技術,在科技領域有斐然的成就。日本產品以其優雅、性能和可靠性名揚天下。隨身聽和PlayStation都是很好的例子。
現在在北美和歐洲還是能感受到日式管理方法的影響。如果大家都還覺得日本企業是行業的創新帶頭人,那日式的管理方法就還會有市場。
比如典型的日式管理——方針管理
在企業的生產管理過程中,方針管理用在戰略規劃和日常管理層面。方針管理將長期戰略規劃和日常管理相結合,這樣的管理方法,其關鍵在於將生產流程分解為可控的、具體的步驟,然後建立結構化的審查系統,每個步驟的「用戶」都能在產品特徵和性能上給出反饋。
反饋會被融入到產品開發的過程(以及全面自我評估的過程)中,讓下一輪產品生產有所進步。最終的目標就是達到用戶滿意,從而實現企業長期成長。方針管理在日本企業管理中很常見,也擴散到了世界各地。這樣的管理辦法,在工業資本主義時代,確實大行其道。
如果你是傳統的汽車生產商,方針管理對於大規模生產的產量、產品設計不斷改善和用戶滿意度的提升,確實是很有幫助的。看看豐田、日產和本田公司的成就就知道了。但是問題來了。
現在的時代已經不是工業資本主義時代了。時代已經變了,我們現在生存在數位世界,而這個時代的特點是不斷湧現的破壞性創新。在這樣的大背景下,方針管理的效率就很低下。
比方說,如果企業把重點放在「用戶怎麼想」上,就犯了大忌。以用戶為導向實現的小的進步,確實可以幫助企業在現有模型的基礎上不斷改進,但是不會帶來真正的創新。真正具有破壞力的創新型產品,應該是在用戶意料之外,需求之外的。
在數位時代,最好的產品是消費者「想都沒想到」的產品。比如Google搜尋引擎、iPod和智慧手機。在這些產品和服務問世的時候,消費者對它們沒有需求,它們也沒有市場。而且,如果某企業中所有人的思維和工作方法,都限制在各自的小圈子裡,那些有創意、思維複雜、有「破壞力」的員工,可能會覺得鬱鬱不得志,或者實現不了自己的價值。
方針管理的體制之下,容易出現壁壘和盲點,導致企業發展錯失良機。如果某企業只關注消費者對自己產品的看法,那企業在市場中肯定不具有破壞性。但更重要的是,如果有破壞性力量出現,企業很難在市場中守住原有陣地。
將生產過程分割開,並且將重點放在用戶滿意度上,是沒有辦法帶來真正的創新的。那麼,在當前環境下,日本企業如何重新找回創新能力呢?以下兩個方面,相互之間有聯繫,對日本而言尤為重要:
「有組織的混亂」和「分散式的領導」
首先,我們需要改變自己對「混亂」的態度,倡導「有組織的混亂」。「混亂」給人的印象是很消極的,作為「秩序」的對立面,如果事態脫離正軌,我們只能想辦法控制住混亂的破壞程度。而在日本這樣一個強調秩序的國家,大家都不想做出頭鳥,一旦冒險就有失敗的可能。所以,「混亂」的思考和行為都不受鼓勵。但是,這種面對混亂的態度,需要改一改了。
數位時代的思維需要一定程度的有創意、有組織的混亂。當然,聽取他人的意見是很重要,但是獨立思考、敢於否定,面對衝突,也是不可或缺的能力。做生意不只是建立秩序和高效的系統,把任務和責任分割開就行了,也需要樂意接受風險,敢於嘗試新事物,鼓勵來自有創意的衝突,營造產品設計過程中,多方面積極發表自己觀點的氛圍。
第二個建議與領導力有關,建立新型領導方式——「分散式的領導」。
如果領導是自上而下的,或者中央集權的,或者以有魅力的迷人領袖為主導,那麼企業很難實現持續戰略性創新。畢竟,人才不喜歡受到等級制度的限制,而且,如果失去了領袖,企業就很難繼續繁榮下去。我們需要創造這樣的一個環境,讓領導者們參與進來,從他人身上學習,與他人相互分享。領導者之間應該避免「一邊倒」,從信賴的員工處獲得反饋,做決定的時候,讓大家都參與進來,有理有據地說服他人。比較一下企業和體育團隊之間的領導方式,就能看出這兩種領導方式的特點。體育團隊的決策一般是大家集合討論得出的。所以,我們需要透過在企業上下實踐分散式領導,來實現創新。
數位世界的領導力應是更全面、更有包容力,能夠適應環境變化的,這種實驗式的領導方式,能夠帶來「有組織的混亂」,這是數位轉型過程中必須的,尤其是在未來沒有定數的時候。
日本未來的希望
有些日本企業已經意識到了這兩點的重要性。比如,日本軟銀集團就開始採用更開放、更有包容度的管理方式,接納「有組織的混亂」。軟銀集團撥出一千億美元的資金,打造「全世界最大的技術企業網路」。
我在日本的時候,軟銀集團宣佈和百度合作,百度同意為軟銀集團的子公司SB Drive製作10輛無人駕駛巴士。中國的金龍客車將負責具體的生產,於2019年交付。
百度與SB Drive(日本軟銀集團旗下自動駕駛技術研發公司)、金龍客車(廈門金龍聯合汽車工業有限公司)達成戰略合作,三方將合力開發日本版「Apolong(阿波龍)」,並計劃2019年初期從中國進口包含測試用車在內的10台「Apolong(阿波龍)」。百度國際事業部將全力推動搭載百度自動駕駛系統平台的Apollo巴士落戶日本,並推進以日本國內公共道路行駛為目的的相關業務落地。
共同創造,相互合作、分享相互之間的工作成果,並積極實驗,這是未來打造成功產品的基礎。
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本文授權自《36氪》,作者:Cado