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UI/UX不改、如何應對蝦皮競爭?詹宏志一次說分明

2018 AAMA台北搖籃計劃暨Meet創業小聚年會
日期時間: 2018.06.22(五)
活動地點: 台北三創數位生活園區
活動資訊: 2018 AAMA台北搖籃計劃暨MEET創業小聚年會

昨(7日)日晚間,網家董事長詹宏志首次公開說明這 3 年,他從蝦皮購物與 PChome 大打補貼戰中獲得的體悟,並親自解答外界提問。

談過去:你愈厲害的地方,就是愈難改變的地方

Q1:PChome的使用者介面為人詬病。你們為什麼不做改善?

所有「有規模的人」移動起來都難,如果缺乏外力刺激,動任何東西都會感到很害怕。

有人說,PChome 的網頁從來沒變過,但事實上那個網頁每天都變了一點點,而我們為變這一點點,每天都付了很多代價,只要一改變,就有上千通電話湧進來抱怨,每個變化都將影響每一個使用者的習慣。

我也不是要為自己脫罪。但如果你是新來者,比較容易想一個在今天技術裡能做的東西,這就是實情。以前做出版的朋友要我去說出版怎麼轉型,我說別轉型、趕快離開,因為轉型太難,不如組一個新隊伍,去做那個新的事。

而蝦皮進來的位置無人替代,那個位置太嚴重了,今年沒有遇到、三年後也會遇到,他無論如何都會影響到我,不如讓這個交戰現在就發生。

web 時代建立起來的服務,一定要把它變成 mobile 型態嗎?我必須說這不是很容易,在原本的市場裡面,還有幾十萬的賣家都是在用電腦管理網頁,現在只有新的賣家覺得用手機拍一拍就能賣,我卻不能隨便放棄任何一個時代的用戶。

我不要把現在的東西改成那個東西,因為你愈厲害的地方,就是愈困難的地方。可以去做一個新的東西,沒有包袱,每當有一個新的競爭,就該做一個新東西,而不是改原來的東西,改來不及了,你做新的,才有時間可以改。

Q2:如果可以改變這兩年做的決策,你有哪個決策會做得不一樣?

我應該修正的策略都不在這兩年。這兩年所做的都已經被迫去調整,為了今天的事情在工作。

我該做的事情是在三年以前,要檢討犯的錯也有一堆。有一個很重要的事情,我已經看到、我也在想的事情,就是增加對資本市場的重視。

厲害的公司像是阿里巴巴和亞馬遜,從來沒有停止募資,他一做再做,要把錢都拿進來,甚至要把別人可能拿到的錢都拿進來,以便鞏固他在這個市場的位置。

我回去看美國的公司,每一家都是如此。如果他停下來發股利,就像蘋果或是過去的微軟,就代表他已經老了,他是價值股,而不是成長股。

台灣地方太小,我以為自己成熟了,卻忘記資金的獲取是永無止盡。我們對這件事的體會比中國慢,不過慢了就慢了,但今天開始別忘了這件事,每天都要修正學習。

現在我談的都是外國資金,因為台灣資金投資規模不大,也沒見過這個場面,但如果你去香港解釋這個場面,別人一聽就懂,他會看你有沒有在賠錢後得到行為,有沒有計畫要把這些行為留下來。

我最近有一個新的股東是個美國投資人,她在投資蝦皮後,才發現台灣還有我這家公司,目前他已經買了我們 7% 的股份。如果你的競爭已經走到國際的架構上打仗,好處是你也就走到國際的雷達裡面。

談競爭:野蠻生長當道,之後再處理秩序

Q3:2000年阿里巴巴對eBay 也發生過類似的競爭,也算是補貼戰嗎?

eBay 當時買的易趣,跟淘寶競爭的時間是 2004 年。淘寶做了一個沒有上架費的服務,而 eBay 是有上架費的,那不是補貼戰,而是一個免費跟付費的競爭。

當時 eBay 想,沒有上架費的平台會聚集奇怪的用戶,希望透過收費讓用戶更乾淨,這是他的思想,認為中國的環境沒有管理會變得混亂。而顯然阿里巴巴想的是野蠻成長,只要快速發生、亂七八糟沒關係。這是秩序跟爆發力之間的對決。

現在來看,爆發力在前面,會比秩序在前面有價值。但爆發成長之後,也要面對秩序問題。而現在看起來全世界的發展都更像淘寶、不像 eBay,有能量的平台都沒有上架費。

Q4:你怎麼看待台灣比較小的市場,去玩這樣的補貼戰、改變消費者的行為?

這就是我今天晚上要分享的事情,顯然我講得不夠好,要再歸納。(笑)

當其他對手挾持了資源到台灣市場,我們是沒辦法競爭的。學習打這個資源戰,你的行為集結要夠快、要把融資當成最重要的工作,要把小市場歸納進一個大市場裡面,那樣競爭場景就變了。

你必須有辦法或想法是,我要創造一個同樣大的場景,去跟資本對話、去要錢。過去我們把事情做好很重要,但現在兩件事情一樣重要。錢先要到了,行為慢慢改善。

過去,我們做這些事情比較少,我們的長輩也是這樣說的,會叫你要先做事。但現在是先要錢、再改質量。我們要練習去找同樣的場景,你有大陸、有東南亞的場景,我必須找出一個合乎邏輯、要為這個場景布一個局,證明你做得到,然後大膽的排定計畫,一個個去談。

大家都知道得到電商平台、社群媒體(按:成為最後站著的那個人)會是怎麼回事,所以資源一定是關鍵。這是我今天最想分享的話,如果今天要面對過去從沒遇過的戰爭,碰到了就要學習、要看懂,你要理解敵人的思維,要知道他掌握力量的東西,要掌握他的故事,然後要做得到相似的規模場景,把這件事列入學習項目裡。

資源戰跟資本市場的應對,是一個新來的課題,也許會愈來愈重要,希望各位能夠比我更早體會這個事,我幾乎都是臨到面前,才有機會理解他。

還好任何理解都不算太遲,至少都有工作可做,取得資源是重要的課題,要打不打資源戰則不一定。我們要理解補貼戰爭,因為他不是個胡亂的決策,而是個有意識的決策,也有很好的檢查標準。你要知道在做補貼的時,有沒有取得你要的東西,能不能把你想要的那個行為,延續到不補貼狀態時也能存在。

談未來:還有很多事能看、還有很多事能做

Q5:中國一直在談新零售,像是馬雲發展的盒馬鮮生,你怎麼看?

你把馬雲講新零售的東西找出來看,就會發現他在解釋新零售時,說不是這個、不是那個之後,除了這個名詞之外,沒有一項是新東西。

但那還是一個重要的理解,「網路就是新零售的能源」。你會發現,網路這個新零售的能力,不完全屬於網路業者。你愈來愈難解釋,一個行為的發生,是不是跟電商有關。

你從全家收到一則訊息,告訴你用 App 來買某個產品可以打五折,我點下去後購買,到附近的全家取貨。這到底是實體還是網路?你很難說得清楚。網路變成普遍化了,所有的人和場合都會混合使用。

實體有一個力量是,我能知道哪個東西離你最近。而網路有個好處是,我在哪裡都可以買東西,你會隨時送到。顯然零售的變化才開始,但也只有在美國和中國這倆兩個擁有網商的大市場,才讓線上的人可以整合線下的人,亞馬遜買下全食超市,阿里巴巴才做了盒馬鮮生。

未來的印度、印尼及俄羅斯或許有機會,但剩下幾百個國家比較像台灣,不會有誰整合誰,我們都需要合作。我沒有特別喜歡虛實整合那四個字,因為虛實會交替,這比較像是我理解的動向。才剛開始,組合也無窮盡,我們還可以繼續看,也都有事情可做。

Q6:騰訊或阿里巴巴都是透過併購來阻斷其他競爭者,PChome集團化的過程中,會不會也透過併購解決?

我是以購併起家的,台灣出版集團的形成就是合併而來。但在台灣的網路市場裡,你沒辦法用購併的方式阻斷競爭,因為競爭者在境外。而且台灣沒有那麼多夠做的案子,把台灣第一名、第二名合併,還是大不起來,只是讓台灣市場的結論更早出現而已,但沒有辦法讓這件事更有意義。

雖然如此,我也沒有停止看跟投資,只是到目前為止沒有找到購併的案子,那是我面臨的處境。至於要不要做跨國的購併,如果這跟我的下一步有關連,這件事情我不排斥。

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本文授權自《經理人網站》,作者:陳書榕