我是在 2014 年 1 月正式加入 HubSpot 的。當時，我們的目標非常清晰：第一，幫助一個 1 億美元的新業務奠定基礎；第二，透過免費增值模式和線上行銷方法完成這一目標。這是一個非常曲折的過程，我在這個過程中也累積很多經驗，我將這些經驗總結為四要素配對框架。這四要素配對框架分別是市場與產品配對、產品與管道配對、管道與商業模式配對以及商業模式與市場配對。
在這篇文章中，我將向你介紹我們如何為 HubSpot 的銷售產品奠定基礎，並讓它朝著打造一個 1 億美元的業務的目標前進。
聲明：作者一年多以前已經從 HubSpot 離職，所以我不瞭解HubSpot現在的資料。 這篇文章的內容並非 HubSpot 的官方營收資料和官方發佈的聲明。這篇文章只是對我自己在頭兩年（2014-2016）參與打造這款產品中收穫的經驗的總結。
第一階段：開始，市場/產品配對
通往 1 億美元的道路並非從產品開始，這也是為什麼我我自己不贊同產品/市場配對這個概念的原因所在。如果從產品開始，就等於是本末倒置了。因為這樣做等於你是一開始先開發了一個解決方案，然後試圖將解決方案和用戶遇到的問題進行配對。
我們需要反過來做。首先從市場開始，再看產品。你們公司要解決的問題存在於市場和目標使用者上，而非存在於你的產品中。
Christopher O'Donnell、Dan Wolchonok 和其他幾個工程師完成了最初工作，並開發出 HubSpot Sales（當時名為 Signals）這款產品的第一個版本。 當時我們團隊有 7 個人，產品的週活躍使用者數（WAU）大約 2000 個，月經常性營收（MRR）約幾千美元。
在 HubSpot 最開始的兩週時間裡，為了將我們對目標市場和客戶的假設定義地更加具體，我花了很多時間和客戶交流。我們畫了詳細的使用者輪廓，主要確定了下面這四樣東西：
- 產品類別：你的使用者會將你放進哪種產品類別中？
- 目標使用者：這個類別的產品的目標使用者是誰？一個產品類別通常會對應多個用戶畫像，所以你要進一步分解。
- 問題：你的目標使用者遇到的問題與這類產品有何關聯？
- 動機：這些問題背後的動機是什麼？為什麼這些問題對目標使用者很重要？
對於上面四個問題，下面是第一個版本的 HubSpot Sales 的答案：
- 產品類別：銷售軟體。
- 目標使用者：獨立貢獻者，其中包括兩種細分類別：行銷人員和銷售代表。
- 問題：不知道潛在客戶或客戶在哪裡。
- 動機：有幾個動機：A、錢。瞭解潛在客戶的優先順序，以便達成訂單。B、不確定性。目標使用者生命週期內總是充滿了持續的不確定性，消除這種不確定性非常重要。
在瞭解了市場之後，我們定義了四個關鍵領域的產品假設，這四個假設與市場的四個關鍵因素是一致的：
- 核心價值主張：產品的核心價值主張是什麼？它又如何與要解決的核心問題聯繫起來的？
- 吸引上鉤：產品價值主張如何用最簡單的語言表達出來？
- 感受到產品價值所需的時間：我們能以多快的速度讓目標使用者體驗到產品價值？
- 產品黏性：使用者如何以及為什麼會一直使用我們的產品？產品的自然留存機制是怎樣的？
HubSpot 的第一個版本的產品是非常簡單的。它包括一個 Chrome 擴充功能，透過點擊一個選取方塊，你就可以追蹤你的電子郵件，當有人打開和點擊你的電子郵件時，你就能收到提醒通知。如果使用這個產品的免費版本，你可以免費獲得幾百條提醒，如果支付 10 美元，便可以享受無限量的提醒通知。
但是，我們有了假設並不能證明我們真的實現了市場/產品配對。市場/產品配對的最好的表現就是留存曲線會日漸趨於穩定，因為這可以表明使用者在使用產品後的一段時間內獲得了實際價值。
幸運的是，當我們對使用者進行同期群分析時，HubSpot Sales的使用者留存曲線圖與上圖中藍色曲線類似，這是市場與產品配對的很有證明。
這四個要素中的三個，我們都有了堅實的假設，但是唯獨缺乏有關管道的假設。在每一款產品的早期階段，你的大部分時間都將用在證明市場與產品匹配的假設，但是這並不意味著你可以忽略其它要素。你需要對所有要素都進行假設，這些要素共同發揮作用並相互影響。如果你孤立地看待它們，這就好比你在一個圓形的孔裡面試圖去適應一個方形的木栓。這就將我們帶如了第二階段，定義和證明我們的管道。
第二階段：尋找產品/管道配對、管道/商業模式配對
產品與管道配對要嘛會加速你的成長，要嘛會阻礙你的成長。產品/管道配對的意思是：「你開發的產品需要適應管道。管道不會主動適應你的產品。因為你無法定義管道的規則。你可以定義你的產品，但管道管道的規則是由管道定義的。」
我們的產品有一些基本元素：
- 能夠快速讓使用者感受到產品的價值。
- 用於吸引用戶上鉤的非常簡單的語言。
- 廣泛的產品價值定位。
- 交易型模式。
這些產品元素讓我們做出了兩個主要的管道假設：
- 病毒式傳播
- 付費行銷
但是，我們也需要確保這些管道假設和管道/商業模式配對是一致的。正如我在之前的文章裡所說的那樣：
「每個公司都處在 ARPU（每個用戶平均收入）↔ CAC（用戶獲取成本）這個圖表中的某個位置。在下面圖中的最左邊，這些公司的 ARPU 都很低，所以需要用低 CAC 的管道去獲取用戶。在圖中右邊的公司，ARPU 很高，因此可以使用 CAC 高的管道去獲取用戶。而位於下圖中中間的公司則處於危險區域，因為如果 ARPU 太高，就會導致 CAC 低的客戶獲取管道很難有效；但如果 ARPU 太低，則無法支撐 CAC 較高的用戶獲取管道。」
那麼 HubSpot Sales 這款產品位於上面這張圖表中的哪個位置呢？我們所做的管道假設是否正確呢？事實證明我們的管道假設是正確。病毒式行銷管道適合我們的免費版產品，而付費行銷管道適合我們的10美元/使用者的付費版產品，而高 ARPU 可以支撐付費產品的付費行銷管道。
在我們提出了這些管道假設之後，我們用了幾個月時間來驗證它們，結果證明我們提的假設是正確的。一個高效的的病毒式行銷迴圈，再配合我們在 Facebook 平臺上投放的付費廣告，這兩個管道貢獻 70% 的增長。我們的週活躍用戶數（WAU）從 2000 猛增至 10 萬，月經常性營收也實現了快速成長。
第三階段：重新審視目標使用者，商業模式/市場配對
所有要素都開始相互配對，成長也越來越順利。但是還有一個部分是讓我感到不適和舒服的，即商業模式與市場配對。我們回顧一下，商業模式與市場配對的大概是這樣的：ARPU（每個用戶平均收入） x 市場上的客戶總數量 x 你認為你能夠獲得的客戶百分比 % = 1 億美元。
這個計算公式回答了這樣一個問題：按照現在每個用戶平均收入（ARPU），你在目標市場能否獲得足夠多的客戶讓你實現每年 1 億美元的營收？
問題是，如果拋去不適合我們產品的零售人員和外銷人員的話，市場上只剩下 200~300 萬目標銷售人員。按照每個用戶平均收入（ARPU）為 120 美元來計算的話，我們至少需要搞定 100 萬個付費客戶（即要佔據目標市場 33%~50% 的市場佔比 ）才能實現 1 億美元的營收，再考慮到免費用戶轉化為付費用戶的轉化率，我們至少需要搞定 1,000 萬個免費客戶。對於我們目前對市場的定義，這些數字顯然並不合理。
大多數 ARPU 比較低的免費成長模式的公司（如 Dropbox、Evernote ）都會佔據更大的市場。有趣的是，為了重新審視我們的使用者輪廓，在透過對我們的很多客戶進行研究調查的過程中，我們突然發現一個全新的使用者群體正在付費使用我們的產品，其中就包括小企業主、招聘人員、市場行銷人員等等。我們將這個人群稱為「專注於人際關係的職業人員」，因為他們的工作性質，他們每天的大量時間都花在了與公司外部人員進行溝通。
我們對市場假設進行了重新定義，並檢驗看所有這一切是否依然配對（確實配對）。這個重新定義的市場比之前的市場要大得多，而 ARPU（每個用戶平均收入） x 市場上的客戶總數量 x 你認為你能夠獲得的客戶百分比 % = 1 億美元 這個商業模式與市場配對的計算公式更可能成立。
第四階段：推出一個全新價位的產品，但是沒有實現管道/商業模式配對
將近一年的時間，產品成長搖擺不定。我們已經有了數十萬的週活躍用戶，月經常性營收也在不斷成長。我們在初期的目標使用者中實現了這四種要素的配對，而且正在試圖透過引入新產品來實現更快地成長。
在和付費用戶的交流中，我們發現，其中一大部分用戶群體的付費意願更高。所以我們開始嘗試推出更多新功能，同時推出一個定價為 25 美元/月的全新價位的產品。雖然因為這個群體有著更高的付費意願，而且你可以為之開發更多新功能，但這並不意味著你已經實現了可持續增長模式，因為 25 美元/月的價位恰好位於管道/商業模式配對的危險區域，如下圖所示：
新引入的 25 美元/人/月的價位的產品的獲客難度更大，因為，不管是適合免費產品的病毒式行銷，還是適合 10 美元/用戶的低 CAc 付費行銷管道，都不適合 25 美元/人/月這個價位的產品的客戶獲取。所以，我們嘗試透過內容行銷和電話銷售的方式來銷售 25 美元/人/月這個價位的產品。內容行銷和集客銷售（Inbound Sales）是 HubSpot 歷史上的重點主打業務，但是在一個全是管道專家的公司裡，這發揮不了任何作用。
25 美元的價位的 ARPU 無法支撐內容行銷和集客銷售所需的高客戶獲取成本。另外，這個價格也無法讓我們搞定成為一家大企業所需的使用者規模。最終，我們砍掉了 25 美元價位的產品，推出價位為 50 美元/月/人的產品，在這個價位的產品中增加了一兩個高級功能。在 Mike Pici 和團隊其他人的共同努力下，這個價位的產品獲得了巨大的成功。
第五階段：戰略轉變，改變一切
前後用了 18 個月時間，在經歷了很多起起伏伏之後，最終我們實現了四大要素的配度。產品的週活躍使用者數量從幾千成長至幾十萬，月經常性營收從幾千美元成長至幾十萬美元。這是一個很不錯的成績，不是嗎？但是這我們最大的戰略轉變即將到來了。
我記得公司的一次月度管理層會議中，我們在總結公司當月的業績和進展情況，會議上有人表示看到了這樣一個現象：「這些客戶看起來與 HubSpot 假設的核心用戶群非常不同。」這句話中包含的意義重大，在大家腦海中揮之不去。
HubSpot Marketing 這款產品有一個完全不同的市場、商業模式、模式與市場配對。 HubSpot Marketing 瞄準的中端市場的客戶，它的商業模式中每個使用者平均收入（ARPU）是 8,000~10,000 美元。
我們給 HubSpot Sales 制定的目標是透過一款免費成長模式的產品打造一個 1 億美元業務的產品線。為了實現這個目標，我們降低了每個用戶的平均收入（ARPU），從而獲得更廣泛的客戶群，其中包括許多小企業，從而實現商業模式與市場配對。
在我加入 HubSpot 之前的幾年，HubSpot 已經開始將很大賭注放在了中端市場。因為之前在低端市場上做的很多努力已經取得了成效；如果再次轉型的話，將會非常痛苦。有人這樣建議，我們將所有資源都瞄準中端市場。但是問題是，這樣會打破 HubSpot Sales 這款產品實現的商業模式/市場配對，而且還會導致我們偏離之前設定的打造一個 1 億美元業務的目標。
我們當時面臨兩個選擇：
選擇原來的商業模式：繼續保留原來的成長服務模式、線上行銷觸達用戶、較低的ARPU，擁抱不同類型的市場，遠離 HubSpot 在過去已經獲得成功的核心中端市場客戶。但是這也意味著我們需要繼續為廣泛的目標使用者開發產品，繼續採用病毒式行銷和付費行銷這兩個行銷管道來讓這四大要素相配對，從而實現持續成長。
選擇中端市場：決定專注于中端市場客戶。這麼做的結果是，要想讓這四大要素都匹配，我們需要改變其它所有東西，包括產品、管道以及商業模式。（記住，如果你改變了這個框架中的其中一個要素，為了做到要素之間相匹配，你需要改變其他所有要素）。
這是一個非常艱難和痛苦的選擇。但是我們最終選擇專注於中端市場，接下來我們需要做出各種戰略轉變：
產品：我們將 10 美元/月這個價位的產品砍掉了，並這個價位的產品中的功能都放到了 50 美元/月這個價位的產品裡。為了解決新定義的市場中的問題，我們為 50 美元/月這個價位的產品增加了很多功能。
管道：我們大大降低了在病毒式行銷和付費行銷方面的投入，為了實現產品與管道相配對，我們在內容行銷和銷售方面加大了投入。
商業模式：我們 50 美元價位產品的銷量增加很快，提高了 ARPU，從而實現了管道與商業模式的相配對和商業模式與市場的相配對。
改變是非常痛苦的。我們花了 18 個月的時間來嘗試採用不同的策略，積累了很多關於新的管道和商業模式方面的知識。但最終結果證明我們所做轉型的決策是正確的。這一轉型讓我們成功進入下一個主要的增長階段，將公司核心的 DNA 運用到其它業務上，四大要素實現了更好的配對，從而幫助我們更好地完成公司的整體使命。
我的經驗總結
在進行戰略轉型之後，我決定離開 HubSpot 自己創業。在我寫這篇文章的時候，那已經是 1 年多之前的事了。HubSpot 的一支非常優秀的團隊在繼續推進這一戰略，繼續朝著 1 億美元的業務目標前進。除了總結出了四要素配對框架之外，我自己在這個過程中也積累了很多其它方面的經驗：
你需要讓所有這四個要素（產品、市場、管道、商業模式）之間能夠配對，這樣才能在有限的時間內打造一個 1 億美元以上的業務。讓所有的四個要素都能相互配對其實是非常困難的一件事，這就是為什麼能夠打造 1 億美元的業務的公司的數量是如此少的原因所在。如果你無法做到這四個要素相配對，你可能依然能夠打造一家成功的公司，但是要嘛速度會慢很多，要嘛會遭遇更低發展天花板。
如果你改變了這個框架中的其中一個要素，你需要重新審視並改變其它要素，正如 HubSpot 所做的那樣。你可能犯的最大的一個錯誤就是認為你改變其中一個要素，然後其它一切就萬事大吉了。這就是為什麼想進入高端市場或低端市場如此困難的原因之一。
所有這些要素匹配是不斷變化和演變的。一個市場可以發生變化，一個全新的管道可能會出現，你你可以關閉你的管道，其它事情也是如此。在你創業初期，因為變化的節奏會越來越快，我建議你每個月都能夠重新審視這個四要素配對框架。隨著事情的發展，可以逐漸改為每3個月重新審視一次四要素配對框架，然後在變為每 6 個月重新審視一次四要素配對框架。
如果你要在一家大公司內打造一個全新的業務線，就像我們在 HubSpot 做的那樣，你應該避免讓新業務的四要框架素與原有業務的四要素框架不一致。如果所有這四要素都與原有業務的四要素都不一樣，那麼公司內就沒有現成的知識、分銷管道或其它要素供你利用，這時這個新業務應該獨立出來成為一家新公司，而不應該成為這家大公司裡面的一條業務線。
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本文授權自《36氪》，編譯作者：达达
原文：Building a Growth Framework Towards a $100 Million Product
