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EZTABLE:不斷尋找共識,一起挑戰更大格局

「創業要有熱情,願意加入新創團隊也是一樣。」這句話是大多數新創公司的現況寫照。但是,當團隊從初早期邁向成長階段後,僅僅憑著熱情與默契做事,卻也可能讓營運管理與團隊經營問題浮上檯面。而人的問題,永遠最難處理。

對新創團隊而言,願意在初早期加入的員工,通常有較高的認同感與向心力。因為團隊人數少,員工對於彼此的任務性質、公司願景、營運目標都較容易理解。當組織規模逐漸擴大之後,這些都會變成經營管理的挑戰。

今年2月,餐廳預訂平台EZTABLE創辦人陳翰林正式對外宣布,要把公司總部搬到印尼,員工共70多人,會留40位在台灣。而在他詢問團隊後,這另外30人當中,有10人願意一同進軍東南亞,至於其餘三分之二,只能讓他們尋找更好出路。

EZTABLE當時的決定,主要是回應投資人期待,卻被解讀成是變相裁員,至今仍有些感嘆。陳翰林說:「成長期CEO的責任,是想辦法讓公司壯大的同時,也要建立各種營運制度,才能讓團隊成員清楚知道目標,不能只是依賴情感、默契跟關係來做。」這並不是否定同仁過去的貢獻,而是當一間公司長大了,就得要取捨,必須把各種管理具體化。

不可能讓每個員工都做到95分,所以要想辦法讓70分的人也能前進。
EZTABLE

即便有人問他,這樣做不會少了新創團隊的彈性與認同感嗎?陳翰林的回答是:他雖然也感到疑惑,卻了解要變成大公司,一定需要妥協;成長階段比的是扣分,誰的執行力越好,越有成功的可能。他用籃球來舉例,「就像遇到NBA騎士隊的詹姆士,防守距離太近,會被切入,需要保有空間,但也不能離太遠。」

對Pinkoi來說,他們則希望用開放資訊,試圖解決團隊管理難題。

「我們的數據幾乎都是擺在開放環境中。」Pinkoi共同創辦人顏君庭表示,這麼做的目的是希望大家了解跨部門之間的目標與進度,而每一次開會的會議紀錄,同樣也會讓員工知道,甚至重要會議還會錄影存檔。

他認為,當團隊人數增加到一個程度,確實比較難讓新進員工充分了解公司願景和各部門方向。因此,Pinkoi的作法是:到職三個月後,會跟執行長面談一次並藉此傳達理念;每一到一個半月,也會舉辦全體會議,鼓勵大家提出疑問與想法。

「透明」是幫助團隊相互理解的重要方式,能盡量降低不信任感。
Pinkoi

「大家最怕的是變來變去,卻不知道原因。」今年10月,KKday總經理黃昭瑛上任後,找員工一對一面談,發現最普遍的回饋,居然是覺得公司太常改變,感到無所適從。

團隊溝通有兩個原則不變:目標與期限。其他任何問題,主管都需要去協調與解釋。
KKday

她說,就好比夫妻花了半年時間,努力生出一個小孩,長輩卻告訴他們不要了,誰不會感到錯愕呢?因此,帶領團隊不該只注意有沒有達標,而是組織變化的原因,有沒有哪些評估點、需要修正的執行細節,都該在做決定時讓員工了解。

黃昭瑛過去曾任Timberland台灣品牌總經理,從傳產公司來到新創企業,她的感覺是:員工的適應力其實很強,能接受組織變化。如果是零售業,因為公司的目標與商業模式較少會有劇烈變動,由上到下的管理還算可行;新創團隊不太適合這樣做,因為他們本來就知道趨勢變化得很快、需要調整,比起「告知」改變原因,能否讓他們「理解」,得花上更多功夫。

創業初期,因為團隊規模小,能靠默契與彈性方式合作,但隨著公司成長,透過制度溝通能更有效率。
EZTABLE簡單桌

創業者說——EZTABLE創辦人陳翰林

成立年份|2008年
業務屬性|線上餐廳訂位平台
募資階段|C輪
團隊規模|50人

我很懷念初創期的自由。創辦人可以自己決定很多事,很有彈性,但那些都已經離我遠去。現在我是CEO,也是專業經理人,得面對股東,讓這家公司發揮最大效益。
EZTABLE創辦人陳翰林

「管理」這門學問,真的很難。我想,應該也沒有所謂最好的標準答案吧!我真的很感嘆,也很羨慕初創期的那種自由,當時為了想辦法生存、pivot(軸轉,指創業時的關鍵轉折),雖然累得跟狗一樣,但每個決定都是在實現自己的想法,就像傳統中小企業一樣,老闆的指令說了算。

然而,當你開始融資,進入B輪以後,每件事所對應的績效指標都要更清楚,更需要有好的成績單。這些來自台灣、香港、美國的投資人,會在董事會上跟你討論明年的策略是什麼、年增長率是多少?

過去沒有人管我,現在每個案子都要經過董事會同意。

我一直在學習,如何從創辦人變成一個好的專業經理人。因為日本投資人、美國投資人各有不同文化背景,大家如何達到共識,其實是一大挑戰。所以我開始懂了,張忠謀當初為什麼會設立兩個執行長,一個專心面對董事會,一個專心管理員工。

進入C輪之後,壓力更大,因為拿了更多錢,接下來幾年就需要交出成績,才能向這些投資人交代。不過,這並不是壞事,因為投資人是對我有期待,認為EZTABLE有機會成為一個估值更大的公司。

事實上,過去八、九年來,我們幾乎每年都翻倍成長,當成長到一定程度,就很難再靠戰術更進一步,你必須想辦法在格局戰略上突破,才有機會持續往上翻。但是每一次的策略定奪,都要取得所有人同意,這並不容易。比如:決定到更大的市場——印尼發展,不能只是我一個人說了算,也不能沿用初創時期的做法,必須想辦法讓大家有共識。

不過多數組織經常面對的情境是:當你做了決定,一定會有一群人不爽,一群人覺得很棒,而我只能堅持下去,繼續試著做出對公司最好的抉擇。在這個時間點,對於這些不滿意的員工,我只能盡量安撫,盡我能做的事情,然後告訴自己:這就是人生(蔘)。

現在檯面上的這些一流公司,也曾經像我一樣遇到這些管理、團隊上的問題,差別在於他們已經成功克服了,而我還在試著努力,讓時間來證明一切。

EZTABLE創辦人陳翰林

畢業於美國洛杉磯加大(UCLA)應用數學精算系,曾任德意志銀行債券分析師,於2008年將國外盛行已久的餐廳線上訂位服務引進台灣,成立EZTABLE集團,於台灣、泰國、印尼、香港等地吸引近8千家星級飯店及優質餐廳加入。

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本文授權自《數位時代》,作者:吳元熙