多元商業模式的優先順序考量—你清楚你最拿手的是什麼嗎？

Case.1

有位創業家因其過去經歷，與海外建立相當良好的政商關係，也因此與眾多原料供應地有相當友好的連結關係，因此就起心動念做起了貿易的生意。

但在開發客戶時遭遇了困難，畢竟多半有點規模的企業都已有長期配合的原料商，於是他就自行運用這些原料開發了產品，但在推廣的過程中又遇到阻礙，於是又想不如還是當回原料供應商好了，希望筆者能協助媒合一些廠商。筆者仔細分析後，雖然也可以協助媒合相關廠商，但更建議他先仔細比較賣原料以及賣產品的利弊得失後，再作考量會比較好。

Case.2

另外有位創業家所做的產品相當具前瞻性，也非常有理想的想推廣自有品牌。但目前的問題是這位創業家已面臨資金上的困境，在協助他洽談合作或策略投資的過程中，他的技術也受到一些知名品牌廠商的青睞，但由於知名品牌的廠商已在市場上擁有了完整的通路布局，所以希望合作的方式是先合作開發產品，以知名品牌廠商的品牌進行銷售，雙方進行分潤。

當然如果這位創業家想繼續販售自有的產品也不衝突，只是時程上當然會再延後一點，畢竟必須先以合作的產品開發與推廣優先，這位新創業者覺得這樣好像又在替人打工，故遲遲猶疑，但畢竟自有品牌這件事是他的理想，筆者也只能給予經驗上的建議，決定權還是在於他自己。

Case.3

近幾年來有許多專門開發 App 程式的新創家來詢問筆者，到底該以設計自己的主力產品例如應用服務平台為主，或是以承接專案方式，先以代工的型態營運。

對於創投而言，他有績效壓力，如果他投資的企業沒有自己的主力產品，就很難進入下一階段的上市櫃，也就很難獲利了結，當然會很積極的鼓勵被投資的企業盡快開發自有產品（例如前述的應用服務平台），但在基礎不穩的情況下，反而很容易揠苗助長，這件事情其實沒有標準答案， 應該先回頭檢視自己的財務狀況、人力配置、資源與市場布局等要素後，再作決定 ，這是新創業者必須審慎考量的地方。

我們可以分別來分析這三個案例面臨不同商業模式的選擇。

Case.1

當他成為單純的原料供應商時，勢必面對的是廠商為了利潤壓縮原料價格空間的問題，也就是假設賣產品的毛利率有70%，他賣原料的毛利率可能只剩20%甚至10%，還會牽涉到原料來源是否充足，能否穩定供應的問題。而另外一個問題是假設他還要繼續賣產品，那他又可能會成為他的客戶的競爭者，也許會發生利益衝突問題。

Case.2

考量點則在於到底要掛自己的品牌，或是先用其他人的品牌來熟悉市場，等穩定經營後再成立自己的品牌，長久來看當然有自己的產品、自己的品牌是最好，但有時候迫於現實考量， 以筆者的經驗來說，先求穩定經營、再求進一步發展是比較洽當的選擇 ，有時候還是必須取捨，並不是說放棄自己品牌的理想，只是在過程中可以先繞一點遠路，累積足夠的資源、人脈、資金、以及最重要的經驗後，再打自有品牌可能會更順利。

Case.3

重點則在於評估自己所掌握的資源，很多時候商業模式的建立、創新都需要時間跟金錢的累積，當這些累積尚未到位時，即使有創投的資金進入，也不代表一切都能順利推動。

簡單舉例，假設今天創投投資兩千萬，但希望一年內要完成開發上市，為了這樣的要求可能需要聘用 15 位技術開發人員，5 位行銷人員，5 位行政管理人員，我們以每位人員平均年薪 50 到 80 萬計算，光一年的人事費就快要把這兩千萬元花光了，另外還有辦公室租金、行銷推廣、日常庶務等各種費用，但如果沒有如預期在時間內完成並成功推廣，可能反而面臨第二次的資金困境。

或許可以考慮依照本來的步調，先從專案累積經驗和知名度，並逐步把雛型建立起來，在適當的時機、差臨門一腳的時候，再募集資金完善整個商業模式。當然，有些平台有時效的需求，也不能一概而論，還是需要仔細評估。

其實這三個案例所面臨的選擇 都沒有對錯問題，但關鍵上是考量優先順序，以現在能掌握的資源，先聚焦在比較有把握成功的事情 上面，等營收、人力、市場布局都大致穩定後，再朝多元發展、或朝真正目標（如建立自有品牌）前進會更好。

對於新創企業來說，無論是人力、財力、人脈、通路關係樣樣都缺，在商業模式的選擇上， 可以多思考自己所擁有的資源，並評估「創業者自己」最拿手的是什麼事情 。

在面臨多元的商業模式選擇時，其實不見得一定要作極端的選擇（例如一定要直接用自己的品牌，或一定只能代工），有一種比較中性、介於兩者之間的折衷方式是 以自己的優勢，搭配別人的資源，一起做一件事情以借力使力，並且彼此分潤，達到雙贏，再從這樣的基礎有順序的逐步達成最終目標 ，這或許是可以考慮的選項之一。