作者：枯葉，近6年經驗的產品經理，微信公眾號：枯葉咖啡館，人人都是產品經理專欄作家。擅長社交，社區，挖掘細分群體。
提問
1.最近開始獨立負責一款產品，不知道該從何入手。
2.目前正在負責一款產品，事情太多，又感覺沒有太大説明，對產品未來沒有預期。
回答
這個問題很具備代表性，產品經理這個行業目前仍然是一個尚未在法規規定定義的職業，一方面有許多朋友突然成為某產品負責人，即便曾經從未接觸過產品。也有很多BAT的產品經理換了一個環境，開始帶著團隊從0到1，然後各種茫然。
基本上，這個問題可以算產品經理這條路上，災難集中爆發的問題。談不上標準答案，僅講述我個人的經歷以及我自身的主張。
產品負責人與產品經理並不是一個完全等同的角度。
對於產品經理而言，核心技能在於「如何做」、「怎麼做」，設計的本質目的是更好的達到某幾項目標，例如跳轉率，轉化率，付費率等。
而 對於產品負責人而言，則更多的扮演一個舵手的角色，決定了產品未來的走向，決定了產品應該要「做什麼」 （暫不考慮上層干擾）。
我想先告訴大家兩個誤區：
誤區1：
對於產品負責人而言，切勿過多的思考互動設計。
相信我，目前移動互聯網的環境，人們不會為了互動設計買單，除非你做的是某小眾產品，例如「交互發燒友」。市面上從未聽聞某產品互動設計出色、互動設計成功的，實際上大部分產品的互動設計都極其普通，尤其是成熟產品，更有意思的是往往在檯面上講互動設計的，便是這樣一些普通互動產品的互動設計師。互動可以是產品的加分項，可以提高用戶的使用體驗，但卻不是一個決定性因素，甚至在產品初期，可以忽略不計的一個因素。
誤區2：
對於產品負責人而言，切勿過多的思考玩法。
沒有任何一個產品，能夠憑藉玩法長期持續下去的，「玩法」可以是產品的亮點，也可以是產品的突破口，但卻不應該是產品負責人應該主要思考的方向。
什麼叫玩法？
相對獨立的，具有極高娛樂性的功能 ，比如支付寶16年年初搞得「集字」活動，又或者是微信近期推出的對照片的編輯功能。我們所看到的玩法，很多時候是以娛樂用戶，增加用戶黏著度，增加用戶活躍度，甚至是為了推出新東西為目的而被設計出來的。難以想像，一款「充滿玩法」的產品，能夠生存10年，5年，或者更短的時間。
以上兩點，僅針對「產品負責人」而言，對於「產品經理」來講，我說的，都是錯的，請勿必死掐互動，死磕玩法。
核心基點
大部分的時候，企業會分配一個任務給產品經理，並將其設置為該任務的產品負責人，於是產品負責人就這樣被誕生了。這些任務各種千奇百怪，路如我們要抓住這部分群體，我們要試驗變現的方法，我們要怎麼樣。
作為產品負責人而言，要做的第一件事，是去找到這款產品的核心基點。
例如，我們來做一款產品經理的軟體吧，為所有產品經理服務。在這樣一個任務裡， 核心基點便是，什麼樣的服務，能夠是所有產品經理都需要的。 這直接影響了我們要做什麼樣的產品，是做直播，還是做資訊，又或者是做工具。一旦確定了核心基點，大家探討通過了，那產品價值觀便已經形成了雛形。
核心基點決定了我們做什麼樣的產品，也決定了該產品短期乃至中期要遵循的產品價值觀。
由於寫文的原因，最近三個月，發現許多小團隊計畫在做一些服務於產品經理的專案，這裡面便包括諮詢類，社區類，工具類。小團隊還處在發展階段，這裡就不提及了，我們來看看平常我們使用的產品：
Axure：
定義為工具，為產品經理繪製原型提供服務，同類型的還包括sketch，墨刀等。
人人都是產品經理：
社區為主，為產品經理提供內容分享，互動的交流社區。
社區和工具是最常見的一種產品性質。 服務於相同的目標物品，選擇不同的核心基點就能催生出不同的產品性質。
作為產品負責人而言，去定義你所負責的產品屬於何種性質，是最首要考慮的問題。
MVP
當決定了產品的核心基點，我們就要考慮快速的將產品「做出來」。我們站在產品負責人的角色，再來看看這個應用甚廣的MVP概念。
核心基點，很多時候是可以被一句話稱呼出來的，往往也可以作為一款產品的slogan，例如產品愛好者學習交流平臺，有態度的新聞門戶，複雜世界裡一個就夠了。
反覆叨唸這句話吧，這會是一個挺好用的土方法。
我比較忌諱在現在一款產品開發半年，上線1.0，除非有特殊性質，例如業務，資源乃至設備關聯。當然2B類產品不受這個條件限制。
壓縮產品1.0開發時間，最有效的方法是「壓縮功能」。 用MVP的概念去理解，就是將產品控制在「最小」且「可行」的範圍進行生產並上線試驗。
「1」是最小的非0自然數，記憶中，這似乎是小學課本的知識點，我們這裡借用一下。
其實，產品裡很多時候都可以用數學的方式來解析。我們看看這兩個觀念結合起來會發生什麼化學反應。
「最小」且「可行」：只有一個核心功能/只有一個主要功能。
你的產品，在1.0階段，只有一個核心功能或者主要功能嗎？
其實我現在在幫朋友做一些產品分析時，特別是1.0階段，有個很簡單的判斷方法：這個產品有幾個一層頁面，三個還是四個。如果是四個，我就會直接和他說，1.0 做重了，浪費了時間，也浪費了產品空間。
值得慶倖的在於，發現越來越多的產品，在反覆運算了很多版本之後，還是只有三個一層頁面。
PS：曾經用一周的時間，將一款產品的1.0投入到市場使用，我記得，我把退出帳號的功能都砍掉了。
坦白講，1.0的APP不需要「退出」，也不需要「設置」。輕裝上陣，這是我的建議。
挑戰產品生命力
作為產品負責人，不建議去思考互動，去思考玩法，是因為你要去挑戰一款產品的生命力。
所謂的產品生命力，是指產品本身的脈搏，而非用戶的的生命週期。簡單來講， 我們去看一款產品是否健康，在於看產品的脈搏是否清晰， 是否有明顯的逐漸成長的過程。
產品負責人是去開闊未來的一個角色，我們看的不是過去，不是現在，而是去揣測未來。
運作正常的情況下，產品必然會越反覆運算越重，功能越來越多。這會導致使用成本越來越高，可反覆運算的空間越來越小。
當五個一層頁面全部都使用的時候，基本就是產品負荷過重的時刻。我們的功能必然會越做越多，但如何駕馭這些功能，在無序當中建立有序，是對我們的挑戰。做產品並不是在做資料，而是在構造一個小型的生態空間。基本上產品進入到3.0階段，產品負責人就必須開始思考產品生命力的問題。
哪些地方可以重點挖掘，但卻不會佔用過多的app空間。
哪些地方是可以合併在一起的。
哪些地方能開闢出內容流，提供更多的空間可使用。
這個時候的產品負責人，儼然是產品結構設計師的角色。
文末，安利一個個人觀點。
如果產品經理以資料論成敗，我十分好奇一些做底層設計的產品經理，做空間設計的產品經理如何衡量他們的價值。產品經理即將或者正在進入「專業化」。
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本文授權自《36氪》，作者：人人都是产品经理
