提到百度，你腦海中第一個想到的是不是李彥宏先生？而此次，想跟你介紹另外一個人——徐勇先生，早年他曾與李彥宏先生一起從矽谷回國創建了百度。這一次就與你分享徐勇先生的一篇文章，文中他詳細講述了百度創辦過程中的一些鮮為人知的故事以及過程中他的經驗總結。
時間回到2000年年底，美國納斯達克股市突然崩盤，網路經濟泡沫破裂，這對當時中國網路企業產生了巨大的衝擊，許多公司面臨倒閉。剛剛創立不久的百度雖然在網路經濟泡沫之前獲得了第二輪融資，但是處境也十分險惡。而百度公司選擇轉型，最終逆襲而上，現在回過頭來再看這段經歷，或許能給如今同樣處在市場環境下行當中的你一些啟發。
（以下為徐勇視角）
相識李彥宏
1982年，我就讀於北京大學生物系，1989年完成生物學碩士學位後，我便赴美留學，隨後任加州大學伯克利分校博士後。後來，我先後任職於兩家跨國高科技公司，並在其中擔任高級銷售經理。
1990年，在一場同行聚會上，我認識了馬東敏（李彥宏的妻子），當時她剛畢業，在一家生物公司做銷售。由於我們兩人既是中國人，又是同行，所以很自然地成為了好朋友。
1997年，我透過馬東敏認識了他的丈夫李彥宏。Robin（李彥宏）和我都畢業於北京大學，後來他又在美國紐約州立大學水牛城分校完成了他的電腦科學碩士學位。畢業後，Robin還擔任了道瓊公司高級顧問，道瓊公司的即時金融系統就是他設計的，而且這套系統至今仍被廣泛地應用於華爾街各大公司的網站，其中包括《華爾街日報》的網路版，同時他還是國際網路企業——INFOSEEK的資源工程師，是新一代的技術領域專家。
Robin對網路非常感興趣，並且十分認可矽谷的創業文化和創業機制。1998年，他出版了《矽谷商戰》。這本書記錄了1994年以來，矽谷幾家大企業之間的商業競爭，並進行了一系列深入的分析。比如， 技術本身不是唯一的決定性因素，商戰策略才是決勝千里的關鍵；要允許失敗；讓好主意有條件孵化；要容忍有創造性的混亂；要有福同享等。
和Robin一樣，我同樣為矽谷散發出的創業氣息而著迷。恰巧在1998年這一年，我成為了大型專題紀錄片《走進矽谷》的製片人之一，而我們拍攝《走進矽谷》就是希望能夠客觀地反映矽谷的發展歷程，並探求矽谷成功的基因。
於是我便經常找Robin一起探討矽谷和網路，兩人逐漸加深了瞭解並有了志同道合的感覺。在我拍攝《走進矽谷》時，非常有意思的一次經歷是， Robin扮成了記者，旁聽攝製組對雅虎創始人楊致遠的採訪。
創建百度
1999年，美國全國上下都籠罩在網路的熱潮之中，所有人都在談論「網」，我們預感到中國的網路產業今後將會有一個非常好的發展。
11月的一天，Robin約我到他家談「大事」，第二天我應約而來。當時，Robin拿出一份保密協議，並對我說我們回國做一家網路公司吧。我有些驚訝，但很快又很坦然，因為這在美國是一種常見的商業習慣。於是，我便在保密協議上簽了字。
創業的衝動，使我和Robin走到了一起。後來，我們兩人便一起寫好商業計畫書，當時我們確定的盈利模式是：做出最好的中文搜尋引擎，然後賣給門戶網站。商業計畫書寫好後，我們便開始一同尋找創投。
經過一番努力，有三家投資機構表示願意給我們投資，最終經過幾輪艱苦的談判，其中的兩家投資機構決定給我們投資120萬美元。敲定了投資，我們便從美國矽谷回到了中關村，並創立了百度線上網路技術（北京）有限公司。
最初，公司的辦公地點設在北京大學的「資源賓館」裡。之所以把公司選在這裡，主要有兩個原因：
1）可以節省辦公費用，當時融到的120萬美元原本計畫半年用完，但我們兩人認為應當精打細算，爭取能夠支撐一年。
2）北大資源賓館離北大和其他高校都很近，便於找學校的老師和學生做兼職。對於百度而言，當時我們的首要任務就是搭建一個技術研發團隊，於是我們便把目標鎖定在了北京大學電腦系副教授劉建國身上。劉建國曾主持開發過國內第一個大規模中英文搜尋引擎系統——天網，所以當時他是中文搜索的先行者和領軍人物。
那時讓他選擇加入我們兩個人的新創公司的確需要非常大的勇氣，畢竟在美國95%以上的小公司都會在3年內自動消失，而且北大副教授的職位不是誰都能輕易放棄的，但後來我們問劉建國為什麼加入時，劉建國說他意識到只有創業才能推動搜尋引擎技術的開發，並讓技術實現價值，於是便加入了我們。
隨後，我們又招了一些北大、清華、中科院、交大的碩士畢業生，這些人個個都是寫程式的高手，於是我們便開始從事軟體體系的總體設計，並分工寫程式。
我和Robin是比較典型的海歸派創業者，和大多數創業者一樣，帶回來的是矽谷的創業文化。在公司創業初期，我們一直專注於技術，給自己的定位就是搜索服務後臺供應商，我們還做了產品計畫。我們把主要精力一直放在核心技術（高端）的開發。在我們的團隊中，技術人員比例一直保持在50%左右，而在做技術提供商時還高於這個數字。
公司轉型
最初，我們將百度定位為是像美國Inktomi公司一樣做首頁網站的後臺搜索技術提供商，也就是線民在首頁網站上使用搜索時，搜索請求可以被轉到百度的伺服器，每個搜索收取一定的費用，Inktomi正是靠這種模式成為了Yahoo等首頁網站的幕後英雄並獲利頗豐。
經過4個多月的開發，「百度1.0」終於問世。開發出產品後，李彥宏和我便四處出擊，做起了兼職銷售，但事情並沒有太多進展。2000年5月，在投資人的幫助下我們終於迎來了第一個客戶——矽谷動力，每年收取8萬美元的服務費。
在擁有第一個客戶後，百度的道路變得平坦了很多。2000年6月，我們正式推出全球最大、最快、最新的中文搜尋引擎，並全面進入中國網路技術領域，憑藉著先進的中文搜尋引擎技術，我們陸續拿下了一系列的重量級客戶：2000年8月，開始服務搜狐；2000年10月，開始服務新浪；2001年1月，開始服務263；2001年2月，開始服務TOM……
因為研發和銷售進行得都很順利，在2000年9月百度成立9個月的時候，我們又進行了第二輪融資，獲得美國創投機構DFJ（德豐傑）和IDG（國際數據集團）的1000萬美元投資。
然而在2000年年底時，美國那斯達克股市突然崩盤，一直被某些人詬病為「泡沫」的網路經濟也在一夜間破裂，這對當時的中國網路企業產生了巨大衝擊。
雖然我們我們剛剛獲得第二輪融資，在短期內不必太擔心生存問題，但是我們並沒有佔據最大的市場，特別是專業搜尋引擎門戶的出現讓我們不得不重新思考百度的商業模式。
而且，此時我們面臨著一個非常苦惱的問題：儘管百度在細分市場已做到中國第一，但卻並尚未實現盈利。這其中的主要原因是，重視內容的首頁網站並不看重搜索，所以百度能收取的費用並不多；又由於受網路經濟衰退的影響，很多客戶都提出了降低費用的要求，某知名網站甚至還一再拖欠費用。
這時，我們面臨著轉型這一艱巨任務。儘管我們前後借鑒並嘗試了兩家美國公司的業務模式，但都失敗了。後來經過一系列的考慮，Robin決定借鑒Overture的商業模式，讓自己的搜尋引擎直接面對線民，靠競價排名廣告贏利。
2001年8月，我們正式推出了面向終端的專業搜尋引擎門戶Baidu.com；2001年9月20日，Baidu.com開始競價排名業務：第一天的收入是1.9元，第二天是3元多，第三天超過了10元，第五天超過了200元，隨著時間的推移，百度的收入始終保持著令人吃驚的增長曲線，在2003年的第二季度，百度現金流方面的各項指數全部為正，並開始全面盈利。
融資與花錢
現在想來，與百度同時期一起創立的公司一開始都發展得很好，但是網路經濟泡沫破裂後，許多公司都倒閉了，最後只有少數幾家存活下來並且發展壯大進而盈利了。我想，這應該是主要得益於在網路經濟泡沫破裂出現後，百度對商業模式的調整及對資金的良好控制。
其實， 對於任何一個創業公司來說，控制好融資及花錢都至關重要 ，我很多創業的朋友也都在資金控制方面踩過許多坑。在這裡，我也想分享一下自己對於如何正確融資和花錢的看法。
1） 如何融資？
有些創業者常常認為，一個好的想法和市場前景的方案一定會有好的創投機構來投資，但是現實中他們經常碰壁。這是 因為投資人總是希望最大限度地降低風險，然後才是看盈利。 投資人在選擇專案時往往採用風險排除法，他們每天面對大量的創業計畫書，所以要迅速從創業計畫書中掃描出缺點並且迅速判斷篩選。
許多創業者在和投資人談過以後，常常感覺很奇怪，為什麼投資人隻字不提專案優勢呢？這是因為創業者和投資人的角度是相反的，創業者往往看到的是專案的優點，而 投資人往往是先看專案的缺點或者是評估風險有多大，任何創業者在融資時都必須要認識到這個問題。
2） 如何花錢？
我身邊很多的創業朋友融資很成功，但後來因為燒錢太厲害，公司都垮掉了。 關於燒錢，我一直堅持的理念就是：這不僅僅是管理上的問題，更涉及到領導者責任感的問題。 因為投資人對公司投入資金，這是基於他們信任公司的領導者，也是信任公司整個團隊，所以在資金控制上公司的領導者一定要負起自己的責任。
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本文授權自《36氪》，作者：微信公眾號投資人說（ID:touzirenshuo）
